Vivir en el enojo permanente, publicado por Federico Wasinger

Comparto con ustedes un fragmento que nos ayudará a comprender mejor algunas actitudes de nuestros compañeros de trabajo. Que lo disfruten!

Hay personas que toman la queja como modo de vida, sin darse cuenta de que intoxican todos sus entornos. Creen que los problemas están afuera, pero cuando solucionan un frente, inmediatamente buscan otro para descargar sus frustraciones. Qué se esconde detrás de la queja

Un diálogo interno de queja contínua expresa incompletud y puede generar una emoción de resentimiento, convirtiéndonos en esclavos de estas conversaciones con nosotros mismos. Este es un ciclo que se vuelve recurrente, alimentado por una queja que no se expresa a quien creemos que nos ha fallado, y que puede terminar desencadenando enojo y todo tipo de juicios negativos.

La emoción de resentimiento muchas veces nos secuestra y nos tiene atados a conversaciones internas que giran permanentemente en nuestras cabezas, sin permitirnos plantear las diferencias con el otro, y corriendo el riesgo de que éste tampoco sepa que no ha cumplido con nosotros.

¿Qué se esconde detrás de una queja?

La queja suele aparecer cuando sentimos que alguien no ha cumplido con lo pactado, y a partir de allí podemos decir que detrás de la queja se esconde nuestro compromiso en la manera de reclamar: podemos quejarnos ante quien no ha cumplido nuestro supuesto pedido u orden y hacerlo de modo que experimente, como mínimo, la molestia o el enojo que estamos sintiendo. Esta queja posiblemente será improductiva, dado que lo que pretendemos es tener razón y nos estaremos alejando de la posibilidad de reparar los resultados obtenidos, los vínculos y la integridad de ambas partes.

Si la queja no la expresamos a quien supuestamente nos ha fallado, sino a  terceras personas, un amigo, un conocido, etc., esta otra persona solo escuchará nuestro relato en pos de tranquilizarnos o defender al culpable. Si a esto le agregamos nuestro deseo de venganza, o de maltratar la imagen de quien nos ha perjudicado, la queja también podrá ser improductiva ya que quien cometió para nosotros la falta, posiblemente no se entere de nuestro reclamo.

¿Cuándo nos convertimos en quejosos inactivos?

Si nuestro compromiso es con la queja y no con reparar el vínculo con quien no ha cumplido con nuestro pedido y, además no lo exteriorizamos, no lo dialogamos con esta persona, podemos convertimos en quejosos inactivos que, al igual que la queja improductiva, no produciremos reparaciones ni posibilidades de cambio que faciliten un recompromiso a futuro... si es que este fuera posible.

La queja que construye

Desde la interpretación de los Compromisos Comunicacionales, la queja positiva o que abre posibilidades se llama reclamo productivo. El reclamo productivo se apoya en nuestro compromiso de reestablecer el vínculo con quien no ha cumplido, recuperar la integridad de ambos y si fuera posible cambiar el resultado, haciéndolo efectivo. En caso contrario, recomprometerse para uno nuevo, hablando con quien hemos tenido la diferencia, que es la única persona que puede hacer algo para resolver la situación. Si podemos convertir la queja en un reclamo productivo, habremos abierto un espacio para el aprendizaje y la mejora a futuro muchas veces aprovechados para el trabajo grupal.

Una queja que nos predispone mal es probable que nos complique la posibilidad de mejorar el vínculo con la persona a la cual vamos a reclamarle. Las quejas no son ni buenas ni malas, sino que, como los juicios, nos abren o cierran posibilidades.

Si podemos distinguir esto, podremos chequear nuestro compromiso y elegir otros que nos abran la posibilidad de recomprometernos. Para que las quejas abran posibilidades de cambio, necesitaremos distinguir dos cosas: nuestro compromiso de abrir posibilidades y el deseo de mantener una conversación de reparación de los vínculos.

El rol del que escucha continuamente la misma queja está conectado con el vínculo que mantiene con la persona que se queja y su compromiso mostrará desde la indiferencia en un punto hasta la disculpa en el otro extremo.

Los tres tipos de quejas más recurrentes y cómo detectarlos


El quejoso sin objetivos

En este tipo de quejosos encontramos personas que se quejan pero que no tienen un  "para qué" de la queja, una falta de visión para el reclamo. Es así que podemos enfrentarnos a  una conversación interminable donde puede desencadenarse el enojo de cualquiera de los participantes.

El compromiso de quien se queja está centrado en la misma queja. Cuando hablamos de visión, nos referimos a lo que apunta el quejoso cuando existe una queja: Se queja... ¿para qué? ¿Para enojarse? ¿Para tener la razón? ¿Para vengarse? ¿Para lograr aceptación?

Sin objetivos,  el quejoso corre el riesgo de desencadenar un conflicto que no conduzca a ninguna parte, ya que ni él mismo sabe a dónde apunta: "Nadie sube a un colectivo que no sabe para dónde va,  en otras palabras; si no sabe cuáles son los objetivos de la queja, menos posibilidades tendrá quien la recibe de poder enmendar la supuesta falla.

Si en cambio toma la queja como un reto y la convierte en una queja funcional, su compromiso será con los vínculos, con la integridad de ambas partes, y con la reparación de los resultados. Esto preparará el camino y creará el contexto para un recompromiso a futuro. Si podemos distinguir lo que le pasa al quejoso sin objetivos, podremos elegir completarlo y completarnos.

El quejoso agresivo

Las personas que se quejan agresivamente pueden estar demostrando poco compromiso con el vínculo que mantienen con la persona a la cual se están quejando. Podemos decir que esto va en contra de un reclamo productivo, dado que una característica del mismo es salvaguardar la integridad de la relación y de las personas.

Definitivamente, un contexto agresivo no aporta las condiciones, ni el contexto, para que un reclamo pueda ser efectivo.

El estar siendo de quien se queja puede estar comprometido con el enojo, que es un estado que suele dejar solas a las personas que se quejan agresivamente, dado que cerrará las posibilidades de una buena escucha, para quien reciba la queja de esta forma.

Distinguiendo que la agresividad no genera el espacio necesario para un reclamo funcional al vínculo, podemos hacer un pedido de postergación para otra oportunidad. Si logramos tener un mejor contexto para la escucha de ambas partes, se abrirá la posibilidad de resolver el conflicto. La escucha de quien recibe la queja, es fundamental para que pueda indagar el motivo o los motivos del reclamo y de esta manera poder resolver el conflicto.

El quejoso crónico

Una de las características de este tipo de quejoso es que exterioriza todo el tiempo la queja, esto proviene de querer provocar en el otro las molestias que le provocó al quejoso la falta de algún cumplimiento, con la creencia de que el otro no atiende nuestro reclamo y por lo tanto repetimos la queja.

Podemos hacer un paralelismo con la fábula del jinete y el caballo: "El jinete cree que el caballo es haragán y por lo tanto redobla la cantidad de azotes para que el caballo recorra el camino". Es solo una creencia.

En cambio, cuando la queja la expresa a terceras personas, el compromiso reflejado puede ser el de buscar aceptación, dañar la imagen del otro, venganza, etc., muchas veces lo hace desconociendo que quien esta escuchando sus quejas no tiene ninguna posibilidad de reparar el daño del incumplimiento y además corre el riesgo de que, quien virtualmente le ha fallado, no se haya dado cuenta de tal situación.

Si bien esta búsqueda de aceptación –dañar la imagen del otro, venganza, etc.– puede darle al quejoso crónico un marco para tranquilizarse, esto no lo pone en el conflicto como protagonista para resolverlo. Si el compromiso responde a lo que mencionamos anteriormente, hasta que el otro no cambie será prisionero de tales circunstancias. Preguntas tales como "¿Qué me faltó?" pueden abrir el camino para convertir la queja crónica en un reclamo productivo.

* Por el Ing. Juan José Arévalo, coach profesional dedicado al entrenamiento en Liderazgo y Coaching Ontológico en empresas y organizaciones.
Fuente Infobae

Inteligencia emocional - ¿Qué emoción se oculta detrás de cada enfermedad?, publicado por Federico Wasinger

Un libro demuestra que existe una relación cuerpo-mente que refleja cómo las actitudes conflictivas, los temores y los sentimientos reprimidos pueden influir directamente en el organismo y su funcionamiento. Descubrí cuál es el origen psicológico de tus dolencias, trabajá con esas emociones negativas y, a partir de ello, lográ que tu vida sea más sana. De la cabeza a los pies, te contamos qué hay detrás de cada dolor.

La conexión cuerpo mente” es el nuevo libro de Debbie Shapiro. En él explica cómo nuestros estados emocionales pueden favorecer todo tipo de enfermedades: hipertensión, disfunciones cardíacas o trastornos nerviosos de diferentes tipos. Las distintas dolencias  pueden contribuir no sólo a transformar nuestra salud física, sino también a facilitar la curación a un nivel más profundo. El secreto está en descubrir y comprender los mensajes que encierran los desórdenes físicos para poder conocernos y vivir mejor.

“Para entender esta conexión psicosomática, antes tenemos que reconocer que la mente y el cuerpo son un todo”, afirma la autora. Normalmente, consideramos al cuerpo como un “envase” que nos acompaña, al que debemos cuidar y que cuando se daña deban llevar al médico para repararlo. “Lamentablemente esta visión es muy limitada. Niega la complejidad de energías que configuran todo nuestro ser, energías que fluyen y se intercomunican. (…) No existe separación entre lo que sucede en la mente (pensamientos y sentimientos) y lo que ocurre en el organismo”, explica.

Para Shapiro, “demostrar el efecto de la relación psicosomática es sencillo. Sabemos que un sentimiento de ansia o nerviosismo puede dar lugar a un trastorno estomacal, estreñimiento o dolor de cabeza. Sabemos que el estrés puede ocasionar úlceras o, incluso, ataques al corazón; que la depresión y la infelicidad afectan a nuestro organismo hasta el punto que nos sentimos pesados y aletargados, faltos de energía; perdemos el apetito o comemos en exceso; nos duelen la espalda y el cuello... Sin embargo, la felicidad aumenta nuestra energía y nuestra vitalidad”.

El lenguaje psicosomático

“Es un lenguaje de fácil comprensión. Para comenzar, hay que develar cuál es nuestro conflicto interno. Luego, enfrentarnos a él y transformarlo en paz y armonía para lograr que la curación tenga efecto”, afirma la autora. Este es un listado de los problemas y dolores  más frecuentes y sus posibles causas emocionales.

Cabeza. Es nuestro centro de comunicación, el lugar desde donde conectamos con el mundo. Si nos duele, es porque sus arterias se han estrangulado y aceleran el pulso sanguíneo. La sangre transporta nuestros sentimientos (amor, aceptación, ira, odio o rechazo) y a través de las arterias y las venas damos y recibimos amor. El estrangulamiento de las venas de la cabeza suele indicar, por consiguiente, una incapacidad para expresar o recibir esos sentimientos.

Cuello. Es el puente entre la mente y el cuerpo. Un cuello con poca movilidad indica la imposibilidad de ver en todas direcciones: se trata de una visión muy rígida y limitada, que supone obstinacióny una mentalidad estrecha. Puede, también, constituir una reacción a un estrés extremo que nos inculca el deseo de encerrarnos y limitarnos.

Espalda. Es un espacio donde se mezclan símbolos y significados. Ahí es donde dejamos todo lo que no queremos ver o mostrar a los demás: es el lugar en el que enterramos sentimientos y experiencias que nos han causado daño o confusión. Por otra parte, contiene la columna vertebral, el elemento más importante de toda la estructura psicosomática, el pilar que sustenta nuestro ser y sobre el que se asienta el resto del cuerpo. El dolor de espalda indica un deseo de evadirse de algo, de volver la espalda a ello; o bien necesitamos librarnos de “un peso” que cargamos sobre ella.

Alergias. Es una respuesta hiperactiva por parte del sistema inmunológico a un agente externo; esta respuesta se deriva de una causa interna. ¿A qué somos realmente alérgicos? O  ¿ante qué reaccionamos de un modo hiperactivo? ¿Qué origina de verdad esa irritación y la fuerte respuesta emotiva de nuestro organismo? Las alergias tienden a indicar un nivel profundo de temor, un miedo a participar plenamente de la vida o a despojarse de las ayudas para ser autosuficientes. Además… ¿Nos servimos de una alergia para conseguir cariño?

Corazón. Como centro del amor y núcleo de nuestras emociones, se asocia a toda la gama de sentimientos. Los ataques al corazón son una situación desesperada a través de la cual el cuerpo nos advierte que hemos ido demasiado lejos, que estamos prestando demasiada atención a aspectos materiales o que estamos luchando por conseguir algo de escaso valor real y no dedicamos suficiente atención a la familia o a los afectos.

Hipertensión.  El exceso de tensión emocional se debe, con frecuencia, a una alta presión sanguínea o una tensión nerviosa intensa. La causa reside en un profundo temor y falta de confianza, la sensación de que corremos peligro constante y debemos estar alerta. Esto puede atribuirse a alguna experiencia traumática en el pasado. Una respiración profunda y una total relajación son esenciales.

Infecciones urinarias (cistitis).  Se debe a una falta de expresión de los sentimientos negativos que tienen que ver con las relaciones (un 80% de los casos de cistitis se manifiestan en un momento de ruptura), así como a los temores y conflictos conectados con el renacimiento del propio ser más allá de las relaciones con los demás.

Pies. Son el medio que nos permite guardar la estabilidad, avanzar y sentirnos seguros en la relación con el mundo. Los problemas en los pies indican un conflicto en la direccióny en la producción de movimiento, así como una falta de seguridad y estabilidad en nuestro entorno.

Y la lista sigue. Cada dolor, enfermedad o problema se genera, de acuerdo a Shapiro, en todas las emociones y sentimientos reprimidos que nos invaden. Reconocerlos y tratarlos es la clave para vivir mejor y de manera más saludable.

Fuente: “La conexión cuerpo mente”, Debbie Shapiro, Ed. Robin Book.
Por: Gabriela Zanguitu

Publicado por Federico Wasinger

El desembarco del salario emocional, publicado por Federico Wasinger

Los estímulos ‘no monetarios’, como las licencias adicionales, los préstamos y la guardería, ganan espacio entre las pequeñas y medianas firmas y sirven para diferenciarse en un contexto de presupuestos acotados, como el actual. Especialistas y empresarios cuentan por qué, al remunerar, el dinero es necesario pero no suficiente.

En tiempos en los que competir por precio no es la única (ni la mejor) alternativa, y la satisfacción del cliente es la clave de su fidelidad, las empresas empiezan a considerar a sus colaboradores (el ‘cliente interno’) bajo el mismo paradigma. “Atraer a los mejores empleados y mantenerlos motivados ya no se logra, simplemente, aumentando los sueldos”, señala Juan Carlos Valda, docente y consultor en Gerenciamiento y Dirección de Pymes.
“Las nuevas generaciones están dejando de considerar la calidad de vida como capacidad de consumo”, agrega el especialista. Y, como respuesta a ello, el ‘salario emocional’ apunta a cubrir necesidades personales, familiares y profesionales, que no se satisfacen solo de la mano de un aumento en las remuneraciones.
El salario emocional “es todo aquello que recibe el empleado, independientemente de sus ingresos. Siempre ha existido, aunque no tuviera ese nombre”, define Agustina Paz, directora de Consultoría en PDA Internacional. Esta estrategia remunerativa es conveniente dado que “el salario es un motivador de corto plazo, y más en un contexto inflacionario donde los aumentos pierden efectividad en poco tiempo. El salario emocional, en cambio, no se monetariza: está fuertemente ligado a las emociones de las personas y al apego que sienten por la empresa”, destaca la consultora.
“Alguien que se siente contenido, apreciado y estimulado, trabaja más y mejor”, apunta Claudio Penso, director de la consultora homónima y capacitador en gestión del cambio. “Sin embargo, el salario emocional no tiene efecto cuando las necesidades básicas están mal cubiertas”, advierte.
“Cada vez más, las pymes aplican coaching personalizado en lugar de las capacitaciones ‘enlatadas’. La idea de un seguimiento y de un mentor que guíe a los empleados tanto jóvenes como antiguos, y los roles de mentor que se les da a los más antiguos, son parte de su salario emocional”, agrega Paz. En línea, comparte que le ha tocado trabajar junto a pymes donde se aplica la idea de ‘postulación’ a distintos programas, como de talento o de futuros líderes.
“En estos programas, se lanza una convocatoria a todos los empleados y se les ofrece la oportunidades de ser capactiados en determinadas competencias y a hacerles coaching, en base a sus propios estilos y necesidades”, comparte Paz.
De empleado a socio estratégico
La capacitación permanente y el armado de un ‘plan de carrera’ son parte del ‘sueldo no monetario’ que Dental Total ofrece a sus colaboradores. “Creemos que lo fundamental es tener un salario digno y una buena calidad de vida”, comparte Pablo Ansó, fundador de la cadena de clínicas odontológicas que, hoy en día, tiene 34 franquicias y 400 empleados en Capital Federal, Gran Buenos Aires y Rosario.
Ansó abrió su propia clínica en la localidad de Pacheco, provincia de Buenos Aires, en 2001, tres años después de recibirse de Odontólogo. “Fue la primera que atendía las 24 horas en la zona”, recuerda. Años más tarde, realizó un MBA, que le dio herramientas para fundar y desarrollar una empresa a partir de su profesión. De este modo, en 2007, inició el proceso de expansión a través del sistema de franchising.
Para ser franquiciado, “es necesario ser odontólogo y haber trabajado en Dental Total; aquí les brindamos capacitación a los profesionales en áreas como Motivación, Liderazgo o Marketing, que les permiten crecer y abrir su propia clínica bajo un modelo de negocios ya probado”, comparte el emprendedor.
El dinero no es todo
“El salario emocional actúa sobre las necesidades no manifiestas de una persona. Lo hace a través de estímulos para aumentar el reconocimiento, la pertenencia, la identidad y el prestigio social, entre otros”, apunta Penso.
Cada vez más empresas (sobre todo las grandes, pero también las pymes) otorgan beneficios no remunerativos a sus empleados. Entre los más usuales, se encuentran el comedor en la empresa, la medicina prepaga y, “en los últimos años, se han incrementado los beneficios referidos al tiempo como, flexitime (entrar y salir en una franja horaria), poder trabajar desde la casa o a distancia y horario reducido los viernes de verano”, describe Bernardo Hidalgo, socio de Hidalgo & Asociados.
“Esta serie de beneficios, que son cuantificables, se suman a otros más difíciles de medir, como las relaciones personales y el trato dentro del ámbito del trabajo, que son los que conforman el salario emocional”, agrega Hidalgo.
Si bien las políticas de beneficios están bastante instaladas en las empresas de mayor tamaño, “las pequeñas y medianas también están aplicando este concepto para ser competitivas y retener al personal que contratan”, destaca Victoria Grela, gerente de Oxford Selection.
Con el foco en el bienestar
Para su implementación, “es importante tener en cuenta los intereses de los empleados, según su situación personal o franja etaria”, recomienda Grela. En línea, completa: “Para un joven profesional de la generación Y, será importante tener los viernes por la tarde libres para iniciar su fin de semana largo, y otro de la ‘generación X’ priorizará un horario flexible que le permita cumplir con sus obligaciones familiares”, ejemplifica.
Fundada en 1995 por un equipo de siete personas, Grundfos Argentina es una compañía de origen danés que produce bombas de agua y factura, en el mercado local, $ 180 millones. “Cada vez que se ofrece una posición a un candidato, se habla de un paquete global, incluyendo el salario tradicional, un programa de pago variable, beneficios y los valores con los que trabajamos, el clima organizacional, el desarrollo de carrera y las oportunidades de aprendizaje aquí y en el exterior”, detalla Santiago Arriola, gerente de Recursos Humanos para Sudamérica.
Los 98 empleados que trabajan para esta firma, con planta industrial en Garín, en la provincia de Buenos Aires, participan de un programa de pago variable, vinculado a objetivos individuales y corporativos. “Entendemos que todos los trabajadores, y no solamente aquellos que se desempeñan en el área de Ventas, son responsables de los resultados de negocios”, señala Arriola. También, rigen para todos los beneficios como medicina prepaga, almuerzo, transporte (desde y hacia la Ciudad de Buenos Aires), horario flexible, asesoramiento fiscal gratuito, compra de acciones de la compañía con descuento y licencias extendidas.
En lo que refiere estrictamente al ‘salario emocional’, la firma implementa un programa de ‘clima organizacional’, que incluye desde acciones de responsabilidad social empresaria (donaciones, programas de inclusión y reciclado) y voluntariado, hasta oportunidades de capacitación, plan de carrera, torneo de fútbol interno, pizza party un viernes al mes, programas de bienestar (opción light en el menú de almuerzo, chequeo médico gratuito durante el horario laboral, programa de vacunación in company, capacitación sobre ergonomía, cuidado del medioambiente y nutrición) y job postings, por lo que todas las vacantes se publican internamente antes de salir a buscar el mercado.
Creatividad para motivar
Muchas empresas implementan el salario emocional “pero no lo hacen estratégicamente, sino en forma reactiva cuando tienen mucha conflictividad, baja la producción o hay rotación de personal”, señala Juan José Arévalo, especialista en coaching y socio de M&C Consulting.
Según Arévalo, mientras las compañías más grandes pueden ofrecer beneficios como descuentos en comercios, entradas a espectáculos o mini vacaciones, las pymes tienen, a modo de ventaja, el trato más directo y la flexibilidad. “Para esto, hay que entrenar a los mandos medios en comunicación y emoción del personal, resolución de conflictos y manejar la motivación: expresar el reconocimiento y no sólo reprender cuando hay fallas”, recomienda el especialista.
En Laya Aluminios, una fábrica de aberturas que está ubicada en Lincoln, en la provincia de Buenos Aires, el trato familiar y directo se presenta como una de las claves para mejorar la productividad y la calidad.
La empresa fue fundada hace 30 años por Laura Ulloa y su marido, y, hoy, emplean a cinco personas, de entre 25 y 30 años. “Trabajamos a la par de ellos y, una vez por semana, hacemos una reunión entre todos para conversar sobre lo que hacemos bien y lo que salió mal”, dice Ulloa.
“Antes, lo hacíamos más informalmente y ahora empezamos a definir objetivos, planificar y evaluar. Nos gusta tener buen trato y respeto por el otro. Si alguno de los chicos necesita tomarse el día, lo pide y después lo recupera”, ejemplifica.
Renovar los estímulos
En general, casi todas las empresas motivan a su gente. “La clave es hacerlo de forma sistemática e ir cambiando y renovando los estímulos, porque no duran para siempre”, recomienda Penso. “Una de las responsabilidades de quien lidera es conocer a sus colaboradores como para saber qué beneficios tienen más valor para cada uno y saber administrarlos”, apunta Juan Carlos Valda.
“En momentos en que el proceso inflacionario impacta directamente en el bolsillo, es muy importante analizar todas las opciones”, agrega Romina Gaudiano, gerenta de Recursos Humanos en Tel3.
La compañía se fundó en 1995, por la unión de tres empresas contratistas de la privatizada Entel. Hoy, cuenta con 357 empleados directos y 230 indirectos, que proveen servicios de ingeniería, suministros, construcción y gerenciamiento de proyectos en telecomunicaciones.
La firma ofrece a sus empleados bandas horarias de ingreso y egreso, préstamos personales a bajo interés, invitaciones a espectáculos (como óperas y galas líricas), cursos, talleres y un programa de formación de talentos, dictado por una consultora internacional. “Tendemos a ser una empresa de alta comunicación, con una Intranet de Recursos Humanos activa y que da respuesta a las sugerencias del personal. Allí, publicamos todo aquello que consideramos que un colaborador de la compañía debería estar notificado”, agrega.
Más allá de esto, Gaudiano destaca su programa de beneficios, que incluye descuentos en casas de comida rápida, farmacias, locales de electrodomésticos, cines y hasta librerías.
A veces, no se trata de destinar grandes presupuestos, sino de estar atentos y ‘escuchar’ las necesidades e intereses de los empleados. Puede sonar paradójico, pero “donar el propio tiempo de trabajo para una ONG o un programa de responsabilidad social es muy valorado por los empleados más jóvenes”, agrega Paz. Mientras que los más seniors aprecian mucho el hecho de poder seguir capacitándose o bien de participar ellos mismos como mentores o capacitadores de los nuevos empleados.
El salario más alto nunca igualará el valor del tiempo y de una mejor calidad de vida. En las empresas, cualquiera sea su tamaño ya comenzó a entenderse esto.
“La mayoría de las pymes está replanteando los vínculos o profesionalizando la gestión a través de programas más y mejor orientados a sus recursos humanos. Hay una enorme oportunidad, sobre todo, en períodos de tensión salarial por el tema inflacionario. La mayoría de las empresas ofrecen beneficios adicionales al salario real. Las grandes los comuncian bien, en las chicas el tema es más vincular, improvisado o reactivo. Se dan beneficios por miedo a perder el recurso o por reclamo”, agrega Penso

por Por María Gabriela Ensinck
Fuente: Cronista.com
Publicado por Federico Wasinger

Los 5 atributos deseables en los empleados de alto rendimiento, publicado por Federico Wasinger

Conozca cuáles son las características, aptitudes y perfiles más buscadaos por los empleadores a la hora de elegir el candidato ideal para un puesto clave.-

"Lo que me interesa es invertir en la gente", afirmó alguna vez el inversionista Arthur Rock al contratar personal. Y así como cada emprendimiento quiere triunfar, también desea contar con el mejor talento.
Pero identificar el recurso humano necesario, de alto desempeño, es una tarea difícil.
Al respecto, la plataforma de financiamiento colectivo CircleUp elaboró un listado con los cinco principales atributos:
Inteligencia y empuje
La exigencia de experiencia laboral es algo que puede asustar a muchos postulantes, especialmente los más jóvenes, que a menudo sienten que no tienen la experiencia que el perfil laboral de ciertos cargos exige.
Esto es infortunado, ya que en muchas ocasiones la inteligencia se impone a la experiencia: un candidato inteligente puede aprender fácilmente un trabajo y frecuentemente termina haciéndolo mejor que alguien que ha estado en ese puesto por años. La experiencia es ciertamente valiosa, pero el cerebro es el motor que mueve a la empresa.
Propiedad y orgullo
No importa cuál es tu trabajo actual o en qué momento de tu carrera te encuentres, ¿estás enfocado e involucrado? ¿Estás empoderado? Te enorgulleces de lo que haces? ¿Te enorgulleces de tus colegas y tu empresa? El compromiso y la capacidad de ir más allá aplican tanto en la vida como en la empresa y da pistas sobre tu éxito, o falta de él.
Ética de trabajo
Los buenos resultados de una empresa nacen del trabajo duro, pero no solo de eso. También son posibles por el trabajo en equipo.
El empleado valioso no es sólo aquel que está dispuesto a trabajar duro, es el que busca formas de contribuir más. Debe tener una historia laboral que demuestre no solo una disposición a contribuir, sino que también a liderar, a aportar nuevas ideas y sentirse orgulloso de sus logros.
Integridad
Este es un atributo que no siempre es fácil de determinar, pero es muy importante durante el proceso de entrevista.
Una forma de hacerlo es preguntar a los postulantes sobre ocasiones en las que hayan tenido que enfrentar decisiones difíciles, y luego evaluar sus respuestas respecto a cómo manejaron esos problemas y el proceso de toma de decisiones por el que pasaron.
Trabajo en equipo
Es tan amplia la gama de actividades en la que se requiere colaboración que el trabajo en equipo se ha vuelto vital para el negocio. La meta es contar con gente que sepa dejar su ego atrás y que sepa poner los intereses de la empresa por sobre los suyos, y que esté siempre bien dispuesta a compartir información y ayudar a sus colegas.

Fuente: Iprofesional.
Publicado por Federico Wasinger

La Justicia condenó a director suplente a indemnizar a un empleado mal registrado, por Federico Wasinger

Para los magistrados, quedó acreditado que era socio de la empresa y además se encargaba de impartir las órdenes y de abonar la parte "en negro" del salario. En qué situaciones corresponde condenarlos por deudas laborales. Qué opinan los especialistas:

En la actualidad, es cada vez más frecuente encontrarse con sentencias en las que los magistrados extienden la responsabilidad a los directores frente a un incumplimiento de obligaciones registrales que afecte a empleados de una firma.
Según asesores legales de empresas consultados por iProfesional, dichos fallos pueden ir más allá de las pautas legales al condenar a administradores suplentes, por ejemplo, por no declarar el alta de sus dependientes o por hacerlo de forma incorrecta.
Y hasta ha sucedido que dicha responsabilidad terminó recayendo en un director determinado cuando, en realidad, la empresa contaba con varios.
Así las cosas, en los últimos años, se pudo observar cómo la Justicia ha ido avanzado sobre distintos ejecutivos tales como: directores titulares, socio-gerente de SRL, director suplente, directivos de la controlante o de la sociedad holding, por mencionar algunos casos.
La importancia de estos fallos radica en que las condenas pueden llegar a comprometer el patrimonio personal.
Según los expertos, en general, la extensión de responsabilidad a los administradores societarios debe tener carácter excepcional y sólo debe limitarse a los supuestos extraordinarios que la Ley de Sociedades Comerciales contempla.
En este escenario, cabe recordar que -en una compañía- el director suplente cumple un rol potencial y en expectativa. Por lo general, no interviene en el proceso de toma de decisiones societarias, no participa en la administración de la empresa y es muy difícil que tenga a su alcance alguna posibilidad de evitar una supuesta maniobra fraudulenta por la que los empleados pudieran hacerlo responsable.
Es por ello que, generalmente, cuando se busca responsabilizar a un director por incumplimientos laborales y previsionales, las demandas suelen recaer en quienes son titulares de ese cargo.
Sin embargo, en una reciente sentencia de la Cámara laboral, los magistrados decidieron profundizar la fundamentación de la condena personal a un director suplente y entendieron que los incumplimientos laborales y previsionales, en los que incurrió la empresa demandada, no escaparon al conocimiento de aquél ya que era él mismo quien abonaba los salarios no registrados.
Pagos "en negro"
El dependiente intimó para que la firma le regularice su situación laboral ya que se encontraba incorrectamente registrado.
Pero a los pocos días, y como respuesta, fue despedido.
Entonces, se presentó ante la Justicia para reclamar diferencias indemnizatorias y pidió que se le extendiera la responsabilidad a los directivos de la empresa y al director suplente de la misma porque éste era el dueño real de la compañía. Indicó que esa persona dirigía y organizaba la actividad general en la práctica diaria y daba las órdenes.
La sentencia de primera instancia hizo lugar al reclamo. Por ello, el director suplente apeló el fallo ante la Cámara y señaló que por su cargo no debía responder por las obligaciones laborales de la compañía.
Como principio general, los magistrados señalaron que la Ley de Sociedades Comerciales "...no ha creado para el suplente obligaciones similares a la persona que reviste la titularidad; solamente tiene la expectativa de ser llamado a cubrir la ausencia o vacancia de éste. Al ser suplente no tiene responsabilidades ni obligaciones y no integra el órgano administrador pues el desempeño de la titularidad es excluyente”.
No obstante, para este caso en particular, según los jueces existía prueba suficiente como para considerar que dicho director debía responder en forma solidaria por los créditos porque se le tuvo por reconocida su firma de todos los recibos de salarios del reclamante y, además, fue quien firmó la nota en la que se le notificaba al trabajador que quedaba extinguido el contrato de trabajo.
Los camaristas tuvieron en cuenta que algunos testigos remarcaron que fue él mismo quien los tomó para el empleo y se encargaba de abonarles una parte de los sueldos.
“Resulta evidente el perjuicio sufrido por el trabajador como consecuencia de las deficiencias registrales sufridas y la relación causal adecuada entre ese acto y la ilicitud imputada a la persona física”, señalaron.
En este punto, remarcaron que “la relación laboral deficientemente registrada con ‘pagos en negro’ constituye un recurso destinado a violar la ley, el orden público y la buena fe, frustrando derechos, lo que justifica extender la condena a la persona física que integra la sociedad y que, en forma indebida, se ve beneficiado con dicha antijuridicidad”.
“Esta conducta (dolosa y en violación de la ley) genera la responsabilidad del director suplente … pero sólo respecto de los perjuicios que sean consecuencia de esa ilicitud que, en el caso, están representados por las indemnizaciones derivadas de las irregularidades registrales”, enfatizaron los jueces.
Luego explicaron que ello es así, porque la acción de responsabilidad contra los directores está sujeta a los presupuestos de la teoría general de la responsabilidad civil, entre los que se encuentra la adecuada relación de causalidad entre la inconducta y el daño causado.
“Las constancias de la causa son concluyentes y permiten formar convicción en cuanto a la injerencia del director suplente en la dirección de la empresa, por lo cual mal podía desconocer los pagos irregulares, por lo que corresponde extenderle la condena”, concluyeron los magistrados.

Repercusiones
En principio, si el director suplente no asume como titular de la sociedad no le cabe responsabilidad alguna ya que la Ley 19.550 no le atribuye obligaciones ni lo asimila al representante titular en ninguna de sus responsabilidades.
Toda persona que no sea director titular de una sociedad anónima y  sea demandada en el fuero laboral por imputaciones relacionadas con la responsabilidad derivada de la condición de administrador como, por ejemplo, la falta o errónea registración de los empleados de la sociedad, deberá probar que su actuación no puede enmarcarse en la de un “administrador de hecho”.
Es decir, no asumir formalmente el cargo de director titular no constituye una defensa suficiente en un eventual reclamo por responsabilidad personal si es que en la práctica se constituye en administrador de hecho de la sociedad.
Juan Manuel Minghini, socio del estudio Minghini, Alegría & Asociados, explicó que en estos casos "resulta más importante acreditar fehacientemente que el director o socio no cumplieron actividad personal alguna en la empresa, que la denominación o cargo que se le otorgue".
"Es muy importante probar que el socio o director no llevó a cabo tarea ni injerencia alguna en la compañía, para eludir responsabilidad. También resulta esencial demostrar que no se cumplieron actos de control, tanto de la firma, como de los empleados", añadió.
"En ciertos casos, no se tiene en cuenta para condenar al director suplente su condición de tal sino las pruebas y se analiza si el mismo impartía órdenes y era él quien físicamente pagaba los salarios no registrados", agregó Juan Carlos Cerutti, socio del estudio Cerutti - Darago & Asociados.
"No existen condenas serias contra la figura del director suplente, si bien sí hay muchas demandas en las cuales lo involucran pero que, en general, no prosperan por el propio hecho de que dicha figura no participa en las decisiones de la empresa por su propia definición de suplente", concluyó el experto.

Publicado por Federico Wasinger
Fuente: Iprofesional.  Por Sebastian Albornos

No confío en mí mismo como líder, publicado por Federico Wasinger

Los líderes del futuro no guiarán dictando cátedra desde el frente. Tampoco lo harán empujando desde atrás. Liderarán desde el centro, desde su propio ser.

Es notable la cantidad de personas disconformes en diferentes ámbitos con sus superiores, ya sea con sus jefes en sus trabajos, en instituciones educativas, o incluso con los líderes políticos. También se ven con frecuencia líderes de equipos que tienen dificultades en la obtención de los objetivos pautados. La mayoría no tiene claro algunas premisas fundamentales a la hora de manejar al personal a cargo, cómo inspirarlos.

Aún impera un viejo comando de control, de estilos de liderazgos inflexibles, autoritarios, que se manifiestan en encuestas de bajos niveles de satisfacción y magros desempeños en las organizaciones y los negocios.

Aquellos que han logrado instalarse como líderes que realmente motivan e inspiran son personas que a todas luces emanan un espíritu de cooperación y compasión. Líderes que logran llegar al corazón y mentes de sus seguidores. Este tipo de liderazgo promueve mayor compromiso, creatividad, desempeño y cambios positivos en las personas. Son más creíbles, honestos y bien intencionados.

Cultivar las siguientes premisas resulta fundamental para el desarrollo de líderes que estén a la altura de los requerimientos actuales de las organizaciones:

1. Conciencia: detenerse, parar la marcha y observar hacia dónde se está yendo. Quién se está siendo y qué mensaje transmitimos al mundo con nuestro accionar.

2. Introspección: mediante un profundo ejercicio de autoconocimiento generamos una mayor conexión con uno mismo y, en consecuencia, con los demás.

3. Mindfulness: prestar atención de manera consciente a la experiencia del momento presente con interés, curiosidad y aceptación, sin juzgar, aprendiendo a relacionarnos de forma directa con aquello que está ocurriendo en nuestra vida, aquí y ahora.

4. Escucha: profundizar la escucha genera claridad, sintonía y empatía con los demás.

5. Comprensión: los grandes líderes tienen un profundo conocimiento de la condición humana y encaran los desafíos de una manera positiva, pacífica y considerada.

6. Amor / Compasión: logran tocar el corazón y mentes de los demás, únicamente transmitiendo amor y trabajando desde el corazón.

7. Conectividad: conectarse con las personas, creando puentes, de una manera auténtica.

8. Aceptación: lo importante no es lo que nos pasa, sino qué hacemos con ello.

9. Empoderamiento: correrse del protagonismo para ofrecérselo a los otros.

10. Coraje: hacer el ejercicio de conocerse a sí mismo, centrándose en el ser, sus valores, la misión que tiene cada uno en este mundo.

Fuente: La Nación.

Cómo hacer el salto de una Pyme a una gran empresa sin morir en el intento, publicado por Federico Wasinger

Cómo hacer el salto de una Pyme a una gran empresa sin morir en el intento


Expertos recomiendan no buscar sólo en "que los números cierren" y dejar de lado políticas de RR.HH., para evitar un impacto negativo en la productividad

El crecimiento puede ser sinónimo de crisis. Por ejemplo, cuando una pequeña o mediana empresa busca dar un salto cualitativo en términos de facturación o estructura, sus directivos se enfrentan al complejo desafío de no morir en el intento.

En ese contexto, el encuadre del problema suele restringirse a la resolución de las proyecciones financieras del negocio, es decir, a que los números cierren.

Las políticas de recursos humanos se relegan a un segundo plano y las consecuencias de esa decisión provocan un alto costo para la organización.

¿Por qué este error es tan frecuente? Culturalmente, las políticas de RR.HH. de las Pyme en la Argentina están planteadas desde la improvisación y una mirada cortoplacista. Los efectos son fácilmente visibles: ausencia de planes de carrera a mediano/largo plazo, baja retención de los buenos talentos, alta rotación de personal, falta de claridad en los perfiles que la empresa necesita, posiciones superpuestas, organigramas confusos.

Como es de esperarse, este tipo de problemas tiene un efecto negativo en el desempeño individual de los empleados y, por ende, en la productividad general del negocio.

Por eso es fundamental que los directivos definan algunos lineamientos orientativos para potenciar la marca empleadora y crear un clima de trabajo que garantice la estadía de los mejores profesionales.

A su vez, vale repetir que una buena gestión de RR.HH. siempre repercutirá positivamente en la salud del negocio.

Algunos consejos prácticos para este fin son:

1) La importancia de la comunicación: en primer lugar, el foco de la empresa debe estar definido desde el plan de negocio. A partir de allí, las jerarquías se precisan desde un organigrama que distribuye posiciones y tareas ¿Hasta dónde llega el rol de cada profesional? ¿A quién debe reportar? El fantasma "jefe/dueño" es reemplazado por comunicaciones de tipo horizontal.

2) Estructura salarial: esto sirve para mantener equidad interna y sumar nuevos colaboradores, siguiendo cierta lógica ¿Los sueldos se manejan por antigüedad o por seniority? También pueden crearse categorías o escalones de distintos niveles para diferenciar las posiciones junior, senior, semisenior, jefaturas y gerencias.

3) Procesos básicos de selección de personal:¿Cómo se elegirá a los profesionales? ¿Cada área lo hará de modo independiente? ¿El trabajo será tercerizado?

4) Desarrollo y capacitación: pensar en sistemas de premios, evaluaciones de desempeño, feedback constante para los empleados; fijar objetivos para todos, de manera tal que cada uno sepa lo que la empresa espera de su trabajo.

5) Planes de carrera: es muy común que los empleados no tengan un horizonte definido de su potencial crecimiento en la organización y el plan de carrera. Es importante implementar un criterio de ascensos que responda a parámetros objetivos.

Por Diego Kirschenbaum
Fuente: e-profesional
Publicado por Federico Wasinger