Para los magistrados, quedó acreditado que era socio de la empresa y además se encargaba de impartir las órdenes y de abonar la parte "en negro" del salario. En qué situaciones corresponde condenarlos por deudas laborales. Qué opinan los especialistas:
En la actualidad, es cada vez más frecuente encontrarse con sentencias en las que los magistrados extienden la responsabilidad a los directores frente a un incumplimiento de obligaciones registrales que afecte a empleados de una firma.
Según asesores legales de empresas consultados por iProfesional, dichos fallos pueden ir más allá de las pautas legales al condenar a administradores suplentes, por ejemplo, por no declarar el alta de sus dependientes o por hacerlo de forma incorrecta.
Y hasta ha sucedido que dicha responsabilidad terminó recayendo en un director determinado cuando, en realidad, la empresa contaba con varios.
Así las cosas, en los últimos años, se pudo observar cómo la Justicia ha ido avanzado sobre distintos ejecutivos tales como: directores titulares, socio-gerente de SRL, director suplente, directivos de la controlante o de la sociedad holding, por mencionar algunos casos.
La importancia de estos fallos radica en que las condenas pueden llegar a comprometer el patrimonio personal.
Según los expertos, en general, la extensión de responsabilidad a los administradores societarios debe tener carácter excepcional y sólo debe limitarse a los supuestos extraordinarios que la Ley de Sociedades Comerciales contempla.
En este escenario, cabe recordar que -en una compañía- el director suplente cumple un rol potencial y en expectativa. Por lo general, no interviene en el proceso de toma de decisiones societarias, no participa en la administración de la empresa y es muy difícil que tenga a su alcance alguna posibilidad de evitar una supuesta maniobra fraudulenta por la que los empleados pudieran hacerlo responsable.
Es por ello que, generalmente, cuando se busca responsabilizar a un director por incumplimientos laborales y previsionales, las demandas suelen recaer en quienes son titulares de ese cargo.
Sin embargo, en una reciente sentencia de la Cámara laboral, los magistrados decidieron profundizar la fundamentación de la condena personal a un director suplente y entendieron que los incumplimientos laborales y previsionales, en los que incurrió la empresa demandada, no escaparon al conocimiento de aquél ya que era él mismo quien abonaba los salarios no registrados.
Pagos "en negro"
El dependiente intimó para que la firma le regularice su situación laboral ya que se encontraba incorrectamente registrado.
Pero a los pocos días, y como respuesta, fue despedido.
Entonces, se presentó ante la Justicia para reclamar diferencias indemnizatorias y pidió que se le extendiera la responsabilidad a los directivos de la empresa y al director suplente de la misma porque éste era el dueño real de la compañía. Indicó que esa persona dirigía y organizaba la actividad general en la práctica diaria y daba las órdenes.
La sentencia de primera instancia hizo lugar al reclamo. Por ello, el director suplente apeló el fallo ante la Cámara y señaló que por su cargo no debía responder por las obligaciones laborales de la compañía.
Como principio general, los magistrados señalaron que la Ley de Sociedades Comerciales "...no ha creado para el suplente obligaciones similares a la persona que reviste la titularidad; solamente tiene la expectativa de ser llamado a cubrir la ausencia o vacancia de éste. Al ser suplente no tiene responsabilidades ni obligaciones y no integra el órgano administrador pues el desempeño de la titularidad es excluyente”.
No obstante, para este caso en particular, según los jueces existía prueba suficiente como para considerar que dicho director debía responder en forma solidaria por los créditos porque se le tuvo por reconocida su firma de todos los recibos de salarios del reclamante y, además, fue quien firmó la nota en la que se le notificaba al trabajador que quedaba extinguido el contrato de trabajo.
Los camaristas tuvieron en cuenta que algunos testigos remarcaron que fue él mismo quien los tomó para el empleo y se encargaba de abonarles una parte de los sueldos.
“Resulta evidente el perjuicio sufrido por el trabajador como consecuencia de las deficiencias registrales sufridas y la relación causal adecuada entre ese acto y la ilicitud imputada a la persona física”, señalaron.
En este punto, remarcaron que “la relación laboral deficientemente registrada con ‘pagos en negro’ constituye un recurso destinado a violar la ley, el orden público y la buena fe, frustrando derechos, lo que justifica extender la condena a la persona física que integra la sociedad y que, en forma indebida, se ve beneficiado con dicha antijuridicidad”.
“Esta conducta (dolosa y en violación de la ley) genera la responsabilidad del director suplente … pero sólo respecto de los perjuicios que sean consecuencia de esa ilicitud que, en el caso, están representados por las indemnizaciones derivadas de las irregularidades registrales”, enfatizaron los jueces.
Luego explicaron que ello es así, porque la acción de responsabilidad contra los directores está sujeta a los presupuestos de la teoría general de la responsabilidad civil, entre los que se encuentra la adecuada relación de causalidad entre la inconducta y el daño causado.
“Las constancias de la causa son concluyentes y permiten formar convicción en cuanto a la injerencia del director suplente en la dirección de la empresa, por lo cual mal podía desconocer los pagos irregulares, por lo que corresponde extenderle la condena”, concluyeron los magistrados.
Repercusiones
En principio, si el director suplente no asume como titular de la sociedad no le cabe responsabilidad alguna ya que la Ley 19.550 no le atribuye obligaciones ni lo asimila al representante titular en ninguna de sus responsabilidades.
Toda persona que no sea director titular de una sociedad anónima y sea demandada en el fuero laboral por imputaciones relacionadas con la responsabilidad derivada de la condición de administrador como, por ejemplo, la falta o errónea registración de los empleados de la sociedad, deberá probar que su actuación no puede enmarcarse en la de un “administrador de hecho”.
Es decir, no asumir formalmente el cargo de director titular no constituye una defensa suficiente en un eventual reclamo por responsabilidad personal si es que en la práctica se constituye en administrador de hecho de la sociedad.
Juan Manuel Minghini, socio del estudio Minghini, Alegría & Asociados, explicó que en estos casos "resulta más importante acreditar fehacientemente que el director o socio no cumplieron actividad personal alguna en la empresa, que la denominación o cargo que se le otorgue".
"Es muy importante probar que el socio o director no llevó a cabo tarea ni injerencia alguna en la compañía, para eludir responsabilidad. También resulta esencial demostrar que no se cumplieron actos de control, tanto de la firma, como de los empleados", añadió.
"En ciertos casos, no se tiene en cuenta para condenar al director suplente su condición de tal sino las pruebas y se analiza si el mismo impartía órdenes y era él quien físicamente pagaba los salarios no registrados", agregó Juan Carlos Cerutti, socio del estudio Cerutti - Darago & Asociados.
"No existen condenas serias contra la figura del director suplente, si bien sí hay muchas demandas en las cuales lo involucran pero que, en general, no prosperan por el propio hecho de que dicha figura no participa en las decisiones de la empresa por su propia definición de suplente", concluyó el experto.
Publicado por Federico Wasinger
Fuente: Iprofesional. Por Sebastian Albornos
martes, 25 de febrero de 2014
lunes, 24 de febrero de 2014
No confío en mí mismo como líder, publicado por Federico Wasinger
Los líderes del futuro no guiarán dictando cátedra desde el frente. Tampoco lo harán empujando desde atrás. Liderarán desde el centro, desde su propio ser.
Es notable la cantidad de personas disconformes en diferentes ámbitos con sus superiores, ya sea con sus jefes en sus trabajos, en instituciones educativas, o incluso con los líderes políticos. También se ven con frecuencia líderes de equipos que tienen dificultades en la obtención de los objetivos pautados. La mayoría no tiene claro algunas premisas fundamentales a la hora de manejar al personal a cargo, cómo inspirarlos.
Aún impera un viejo comando de control, de estilos de liderazgos inflexibles, autoritarios, que se manifiestan en encuestas de bajos niveles de satisfacción y magros desempeños en las organizaciones y los negocios.
Aquellos que han logrado instalarse como líderes que realmente motivan e inspiran son personas que a todas luces emanan un espíritu de cooperación y compasión. Líderes que logran llegar al corazón y mentes de sus seguidores. Este tipo de liderazgo promueve mayor compromiso, creatividad, desempeño y cambios positivos en las personas. Son más creíbles, honestos y bien intencionados.
Cultivar las siguientes premisas resulta fundamental para el desarrollo de líderes que estén a la altura de los requerimientos actuales de las organizaciones:
1. Conciencia: detenerse, parar la marcha y observar hacia dónde se está yendo. Quién se está siendo y qué mensaje transmitimos al mundo con nuestro accionar.
2. Introspección: mediante un profundo ejercicio de autoconocimiento generamos una mayor conexión con uno mismo y, en consecuencia, con los demás.
3. Mindfulness: prestar atención de manera consciente a la experiencia del momento presente con interés, curiosidad y aceptación, sin juzgar, aprendiendo a relacionarnos de forma directa con aquello que está ocurriendo en nuestra vida, aquí y ahora.
4. Escucha: profundizar la escucha genera claridad, sintonía y empatía con los demás.
5. Comprensión: los grandes líderes tienen un profundo conocimiento de la condición humana y encaran los desafíos de una manera positiva, pacífica y considerada.
6. Amor / Compasión: logran tocar el corazón y mentes de los demás, únicamente transmitiendo amor y trabajando desde el corazón.
7. Conectividad: conectarse con las personas, creando puentes, de una manera auténtica.
8. Aceptación: lo importante no es lo que nos pasa, sino qué hacemos con ello.
9. Empoderamiento: correrse del protagonismo para ofrecérselo a los otros.
10. Coraje: hacer el ejercicio de conocerse a sí mismo, centrándose en el ser, sus valores, la misión que tiene cada uno en este mundo.
Fuente: La Nación.
Es notable la cantidad de personas disconformes en diferentes ámbitos con sus superiores, ya sea con sus jefes en sus trabajos, en instituciones educativas, o incluso con los líderes políticos. También se ven con frecuencia líderes de equipos que tienen dificultades en la obtención de los objetivos pautados. La mayoría no tiene claro algunas premisas fundamentales a la hora de manejar al personal a cargo, cómo inspirarlos.
Aún impera un viejo comando de control, de estilos de liderazgos inflexibles, autoritarios, que se manifiestan en encuestas de bajos niveles de satisfacción y magros desempeños en las organizaciones y los negocios.
Aquellos que han logrado instalarse como líderes que realmente motivan e inspiran son personas que a todas luces emanan un espíritu de cooperación y compasión. Líderes que logran llegar al corazón y mentes de sus seguidores. Este tipo de liderazgo promueve mayor compromiso, creatividad, desempeño y cambios positivos en las personas. Son más creíbles, honestos y bien intencionados.
Cultivar las siguientes premisas resulta fundamental para el desarrollo de líderes que estén a la altura de los requerimientos actuales de las organizaciones:
1. Conciencia: detenerse, parar la marcha y observar hacia dónde se está yendo. Quién se está siendo y qué mensaje transmitimos al mundo con nuestro accionar.
2. Introspección: mediante un profundo ejercicio de autoconocimiento generamos una mayor conexión con uno mismo y, en consecuencia, con los demás.
3. Mindfulness: prestar atención de manera consciente a la experiencia del momento presente con interés, curiosidad y aceptación, sin juzgar, aprendiendo a relacionarnos de forma directa con aquello que está ocurriendo en nuestra vida, aquí y ahora.
4. Escucha: profundizar la escucha genera claridad, sintonía y empatía con los demás.
5. Comprensión: los grandes líderes tienen un profundo conocimiento de la condición humana y encaran los desafíos de una manera positiva, pacífica y considerada.
6. Amor / Compasión: logran tocar el corazón y mentes de los demás, únicamente transmitiendo amor y trabajando desde el corazón.
7. Conectividad: conectarse con las personas, creando puentes, de una manera auténtica.
8. Aceptación: lo importante no es lo que nos pasa, sino qué hacemos con ello.
9. Empoderamiento: correrse del protagonismo para ofrecérselo a los otros.
10. Coraje: hacer el ejercicio de conocerse a sí mismo, centrándose en el ser, sus valores, la misión que tiene cada uno en este mundo.
Fuente: La Nación.
miércoles, 19 de febrero de 2014
Cómo hacer el salto de una Pyme a una gran empresa sin morir en el intento, publicado por Federico Wasinger
Cómo hacer el salto de una Pyme a una gran empresa sin morir en el intento
Expertos recomiendan no buscar sólo en "que los números cierren" y dejar de lado políticas de RR.HH., para evitar un impacto negativo en la productividad
El crecimiento puede ser sinónimo de crisis. Por ejemplo, cuando una pequeña o mediana empresa busca dar un salto cualitativo en términos de facturación o estructura, sus directivos se enfrentan al complejo desafío de no morir en el intento.
En ese contexto, el encuadre del problema suele restringirse a la resolución de las proyecciones financieras del negocio, es decir, a que los números cierren.
Las políticas de recursos humanos se relegan a un segundo plano y las consecuencias de esa decisión provocan un alto costo para la organización.
¿Por qué este error es tan frecuente? Culturalmente, las políticas de RR.HH. de las Pyme en la Argentina están planteadas desde la improvisación y una mirada cortoplacista. Los efectos son fácilmente visibles: ausencia de planes de carrera a mediano/largo plazo, baja retención de los buenos talentos, alta rotación de personal, falta de claridad en los perfiles que la empresa necesita, posiciones superpuestas, organigramas confusos.
Como es de esperarse, este tipo de problemas tiene un efecto negativo en el desempeño individual de los empleados y, por ende, en la productividad general del negocio.
Por eso es fundamental que los directivos definan algunos lineamientos orientativos para potenciar la marca empleadora y crear un clima de trabajo que garantice la estadía de los mejores profesionales.
A su vez, vale repetir que una buena gestión de RR.HH. siempre repercutirá positivamente en la salud del negocio.
Algunos consejos prácticos para este fin son:
1) La importancia de la comunicación: en primer lugar, el foco de la empresa debe estar definido desde el plan de negocio. A partir de allí, las jerarquías se precisan desde un organigrama que distribuye posiciones y tareas ¿Hasta dónde llega el rol de cada profesional? ¿A quién debe reportar? El fantasma "jefe/dueño" es reemplazado por comunicaciones de tipo horizontal.
2) Estructura salarial: esto sirve para mantener equidad interna y sumar nuevos colaboradores, siguiendo cierta lógica ¿Los sueldos se manejan por antigüedad o por seniority? También pueden crearse categorías o escalones de distintos niveles para diferenciar las posiciones junior, senior, semisenior, jefaturas y gerencias.
3) Procesos básicos de selección de personal:¿Cómo se elegirá a los profesionales? ¿Cada área lo hará de modo independiente? ¿El trabajo será tercerizado?
4) Desarrollo y capacitación: pensar en sistemas de premios, evaluaciones de desempeño, feedback constante para los empleados; fijar objetivos para todos, de manera tal que cada uno sepa lo que la empresa espera de su trabajo.
5) Planes de carrera: es muy común que los empleados no tengan un horizonte definido de su potencial crecimiento en la organización y el plan de carrera. Es importante implementar un criterio de ascensos que responda a parámetros objetivos.
Por Diego Kirschenbaum
Fuente: e-profesional
Publicado por Federico Wasinger
Expertos recomiendan no buscar sólo en "que los números cierren" y dejar de lado políticas de RR.HH., para evitar un impacto negativo en la productividad
El crecimiento puede ser sinónimo de crisis. Por ejemplo, cuando una pequeña o mediana empresa busca dar un salto cualitativo en términos de facturación o estructura, sus directivos se enfrentan al complejo desafío de no morir en el intento.
En ese contexto, el encuadre del problema suele restringirse a la resolución de las proyecciones financieras del negocio, es decir, a que los números cierren.
Las políticas de recursos humanos se relegan a un segundo plano y las consecuencias de esa decisión provocan un alto costo para la organización.
¿Por qué este error es tan frecuente? Culturalmente, las políticas de RR.HH. de las Pyme en la Argentina están planteadas desde la improvisación y una mirada cortoplacista. Los efectos son fácilmente visibles: ausencia de planes de carrera a mediano/largo plazo, baja retención de los buenos talentos, alta rotación de personal, falta de claridad en los perfiles que la empresa necesita, posiciones superpuestas, organigramas confusos.
Como es de esperarse, este tipo de problemas tiene un efecto negativo en el desempeño individual de los empleados y, por ende, en la productividad general del negocio.
Por eso es fundamental que los directivos definan algunos lineamientos orientativos para potenciar la marca empleadora y crear un clima de trabajo que garantice la estadía de los mejores profesionales.
A su vez, vale repetir que una buena gestión de RR.HH. siempre repercutirá positivamente en la salud del negocio.
Algunos consejos prácticos para este fin son:
1) La importancia de la comunicación: en primer lugar, el foco de la empresa debe estar definido desde el plan de negocio. A partir de allí, las jerarquías se precisan desde un organigrama que distribuye posiciones y tareas ¿Hasta dónde llega el rol de cada profesional? ¿A quién debe reportar? El fantasma "jefe/dueño" es reemplazado por comunicaciones de tipo horizontal.
2) Estructura salarial: esto sirve para mantener equidad interna y sumar nuevos colaboradores, siguiendo cierta lógica ¿Los sueldos se manejan por antigüedad o por seniority? También pueden crearse categorías o escalones de distintos niveles para diferenciar las posiciones junior, senior, semisenior, jefaturas y gerencias.
3) Procesos básicos de selección de personal:¿Cómo se elegirá a los profesionales? ¿Cada área lo hará de modo independiente? ¿El trabajo será tercerizado?
4) Desarrollo y capacitación: pensar en sistemas de premios, evaluaciones de desempeño, feedback constante para los empleados; fijar objetivos para todos, de manera tal que cada uno sepa lo que la empresa espera de su trabajo.
5) Planes de carrera: es muy común que los empleados no tengan un horizonte definido de su potencial crecimiento en la organización y el plan de carrera. Es importante implementar un criterio de ascensos que responda a parámetros objetivos.
Por Diego Kirschenbaum
Fuente: e-profesional
Publicado por Federico Wasinger
Un método diseñado en EE.UU. identifica el talento de cada persona, publicado por Federico Wasinger
Este sistema podría comportar un cambio de paradigma en la gestión de los recursos humanos y es aplicable tanto en el mundo profesional como en el educativo, con actividades para identificar los talentos innatos y potenciar su desarrollo
Un nuevo método, de base científica, irrumpe con fuerza desde Estados Unidos para identificar los talentos innatos dominantes de cada persona, sea un niño, un alto ejecutivo o un joven emprendedor.
El denominado Clifton StrengthsFinder es el resultado de la investigación realizada por la compañía americana Gallup tras entrevistar a casi 2 millones de profesionales en todo el mundo, consigna el diario La Vanguardia.
Este sistema podría comportar un cambio de paradigma en la gestión de los recursos humanos y es aplicable tanto en el mundo profesional como en el educativo, con actividades para identificar los talentos innatos y potenciar su desarrollo.
El método aboga por la gestión de las habilidades para dejar así de afrontar sólo las debilidades, como hasta ahora, con la pretensión de que cada persona puede aprender a ser competente en casi todo. "Las mayores oportunidades de crecimiento individual se encuentran en sus áreas de mayor fortaleza, los talentos son únicos y duraderos", dice a La Vanguardia Joan Ramon Alabart, profesor de la Universitat Rovira i Virgili (URV).
Director desde hace 20 años del MBA (Máster en Dirección y Gestión de Empresas) de la URV, el profesor Alabart es uno de los primeros coach europeos en superar la formación específica en Estados Unidos, concretamente en Seattle, para poder aplicar el nuevo método. Gallup, referente internacional en el sector de las ciencias sociales, se ha marcado el objetivo de preparar a cerca de 1 millón de personas para divulgar este sistema a escala global.
"Las capacidades tienen un fuerte componente innato, entre los 3 y los 16 años se forman los talentos", advierte Alabart. Los talentos afloran a partir de la fractura de millones de conexiones sinápticas, las relaciones de contacto que se establecen entre las terminaciones de las células nerviosas en el cerebro. Se sostiene que la base del talento es fisiológica.
Se trata de una herramienta pensada también para ayudar en la toma de decisiones en una organización o una empresa. "Si detectas las habilidades de tus empleados beneficiarás a la estructura de la empresa, pero queda mucho trabajo por hacer en este sentido. Por desconocimiento puedes perder 15 años de un determinado empleado al que le podrías haber sacado mucho provecho", destaca a La Vanguardia Alfred Arias, profesor también de la Rovira i Virgili, team coach especializado en la gestión de recursos humanos, con experiencia en grandes compañías.
Este método es, pues, una forma rigurosa de autoconocimiento que permite elaborar, si se aplica de forma correcta, un ranking personalizado con las mejores aptitudes de cada persona. "Debemos potenciar y explotar los talentos innatos, aquellos determinados por nuestras autopistas neuronales", destaca Arias.
El primer paso es someterse al cuestionario de los 34 talentos, que ha sido respondido ya por diez millones de personas en el mundo, la mayoría en Estados Unidos. Todos los resultados han servido para ir perfeccionando el propio sistema gracias a la experiencia.
Tras contestar a este complejo cuestionario, los datos son procesados y cada persona recibe una suerte de diagnóstico, como un traje a medida, relata el diario catalán.
De los 34 talentos perfectamente descriptos en un diccionario creado por el propio método, cada individuo posee los denominados diez talentos "dominantes". De mayor a menor grado, en este primer ranking se describen las diez mejores aptitudes de cada persona, sea su capacidad para aprender, para liderar un equipo, para avanzarse al futuro o para percibir obstáculos y amenazas; talentos como la responsabilidad, la disciplina o la capacidad para adaptarse continuamente al cambio. Así hasta una clasificación única de 34 tipos de habilidades. Los talentos situados al final de la clasificación raramente los utilizaremos, según advierten los expertos consultados por La Vanguardia.
Esta primera fase de identificación de los puntos fuertes de cada persona es para muchos una suerte de redescubrimiento personal. "Los talentos forman una parte muy íntima de la naturaleza de cada uno, pero no somos conscientes. Quienes nos conocen sí, todo talento tiene también su parte negativa", explica el profesor Alabart.
Con la detección de las aptitudes no se ha terminado ni el trabajo ni tampoco el método; llega entonces el momento de pasar a la acción, para lograr potenciar los mejores talentos.
Se realizan entonces sesiones de coaching específicas para diseñar estrategias concretas que permitan utilizar las cualidades dominantes, aquellos aspectos en los que un determinado individuo es muy bueno. Se trabaja también para relacionar estas capacidades con las experiencias profesionales vividas, para discernir si el éxito ha estado conectado con las mejores aptitudes personales.
"Podemos replicar de forma deliberada aquello que sin saberlo nos había conducido al éxito. Tiene una potencia brutal porque está basado en la investigación", concluye Alabart.
Fuente: iprofesional
Publicado por Federico Wasinger
Un nuevo método, de base científica, irrumpe con fuerza desde Estados Unidos para identificar los talentos innatos dominantes de cada persona, sea un niño, un alto ejecutivo o un joven emprendedor.
El denominado Clifton StrengthsFinder es el resultado de la investigación realizada por la compañía americana Gallup tras entrevistar a casi 2 millones de profesionales en todo el mundo, consigna el diario La Vanguardia.
Este sistema podría comportar un cambio de paradigma en la gestión de los recursos humanos y es aplicable tanto en el mundo profesional como en el educativo, con actividades para identificar los talentos innatos y potenciar su desarrollo.
El método aboga por la gestión de las habilidades para dejar así de afrontar sólo las debilidades, como hasta ahora, con la pretensión de que cada persona puede aprender a ser competente en casi todo. "Las mayores oportunidades de crecimiento individual se encuentran en sus áreas de mayor fortaleza, los talentos son únicos y duraderos", dice a La Vanguardia Joan Ramon Alabart, profesor de la Universitat Rovira i Virgili (URV).
Director desde hace 20 años del MBA (Máster en Dirección y Gestión de Empresas) de la URV, el profesor Alabart es uno de los primeros coach europeos en superar la formación específica en Estados Unidos, concretamente en Seattle, para poder aplicar el nuevo método. Gallup, referente internacional en el sector de las ciencias sociales, se ha marcado el objetivo de preparar a cerca de 1 millón de personas para divulgar este sistema a escala global.
"Las capacidades tienen un fuerte componente innato, entre los 3 y los 16 años se forman los talentos", advierte Alabart. Los talentos afloran a partir de la fractura de millones de conexiones sinápticas, las relaciones de contacto que se establecen entre las terminaciones de las células nerviosas en el cerebro. Se sostiene que la base del talento es fisiológica.
Se trata de una herramienta pensada también para ayudar en la toma de decisiones en una organización o una empresa. "Si detectas las habilidades de tus empleados beneficiarás a la estructura de la empresa, pero queda mucho trabajo por hacer en este sentido. Por desconocimiento puedes perder 15 años de un determinado empleado al que le podrías haber sacado mucho provecho", destaca a La Vanguardia Alfred Arias, profesor también de la Rovira i Virgili, team coach especializado en la gestión de recursos humanos, con experiencia en grandes compañías.
Este método es, pues, una forma rigurosa de autoconocimiento que permite elaborar, si se aplica de forma correcta, un ranking personalizado con las mejores aptitudes de cada persona. "Debemos potenciar y explotar los talentos innatos, aquellos determinados por nuestras autopistas neuronales", destaca Arias.
El primer paso es someterse al cuestionario de los 34 talentos, que ha sido respondido ya por diez millones de personas en el mundo, la mayoría en Estados Unidos. Todos los resultados han servido para ir perfeccionando el propio sistema gracias a la experiencia.
Tras contestar a este complejo cuestionario, los datos son procesados y cada persona recibe una suerte de diagnóstico, como un traje a medida, relata el diario catalán.
De los 34 talentos perfectamente descriptos en un diccionario creado por el propio método, cada individuo posee los denominados diez talentos "dominantes". De mayor a menor grado, en este primer ranking se describen las diez mejores aptitudes de cada persona, sea su capacidad para aprender, para liderar un equipo, para avanzarse al futuro o para percibir obstáculos y amenazas; talentos como la responsabilidad, la disciplina o la capacidad para adaptarse continuamente al cambio. Así hasta una clasificación única de 34 tipos de habilidades. Los talentos situados al final de la clasificación raramente los utilizaremos, según advierten los expertos consultados por La Vanguardia.
Esta primera fase de identificación de los puntos fuertes de cada persona es para muchos una suerte de redescubrimiento personal. "Los talentos forman una parte muy íntima de la naturaleza de cada uno, pero no somos conscientes. Quienes nos conocen sí, todo talento tiene también su parte negativa", explica el profesor Alabart.
Con la detección de las aptitudes no se ha terminado ni el trabajo ni tampoco el método; llega entonces el momento de pasar a la acción, para lograr potenciar los mejores talentos.
Se realizan entonces sesiones de coaching específicas para diseñar estrategias concretas que permitan utilizar las cualidades dominantes, aquellos aspectos en los que un determinado individuo es muy bueno. Se trabaja también para relacionar estas capacidades con las experiencias profesionales vividas, para discernir si el éxito ha estado conectado con las mejores aptitudes personales.
"Podemos replicar de forma deliberada aquello que sin saberlo nos había conducido al éxito. Tiene una potencia brutal porque está basado en la investigación", concluye Alabart.
Fuente: iprofesional
Publicado por Federico Wasinger
lunes, 12 de agosto de 2013
Un fantasma colado en Recursos Humanos
Estimados colaboradores,
Les comparto un interesante articulo por demás pintoresco que nos deja un importante mensaje. Escuchar, saber leer entre lineas y rasgar un poco más la superficie de la realidad tal como se nos presenta, y fundamentalmente tener presente en nuestras decisiones las emociones de nuestros trabajadores.
Imperdible!
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La Gestión del Fantasma Organizacional
Por Lucas Alejandro Rial
Las historias de fantasmas cuyos espectros deambulan por las instalaciones de una fábrica son aún más viejas que incluso el surgimiento mismo de las fábricas. Si existiese algún dato, estoy seguro de que al día siguiente post-revolución industrial se ha detectado la primera manifestación de un espíritu atrapado en el mundo terrenal cuya única misión es azotar la estabilidad emocional de todo operario de una planta productiva que realiza trabajos en turno nocturno, como si eso ya no fuese suficiente castigo. He oído 1000 historias al respecto, de las cuales 999 he olvidado; pero una la recuerdo con lujo de detalles dado que dicha historia es una poderosa combinación entre lo absurdo, ridículo y bizarro. ¿La historia tenía esos adjetivos calificativos? No, para nada, la historia parecía la mejor versión de un relato de Edgar Allan Poe; lo absurdo, ridículo y bizarro fue la respuesta de la empresa ante esa situación.
Ocurrió hace unos pocos años atrás. Me encontraba asesorando a una empresa de manufactura. Un día como cualquier otro, apenas ingresaba, me entero de una especie de revuelta popular que se había gestado por parte de un grupo de personas que trabajaban en los depósitos de la compañía: Habían tenido la visita de un fantasma recorriendo los pasillos del producto final estibado durante la jornada habitual de 22:00hs a 06:00hs. No solo eso, sino que también el ser espiritual no tuvo una aparición esporádica, sino que se estuvo el tiempo necesario como para observar la gran cantidad de mercadería emulando a cualquier supervisor taylorista. Pero aún hay más: el fantasma se tomó el atrevimiento de flotar en el aire y descansar sentado en la cima de uno de los pallets del depósito y desde allí mirar fijo a los ojos a cada operario que cumplía con su deber. Y por si esto fuera poco, el colmo llega a su climax cuando uno de los operarios obtuvo un registro fotográfico de la entidad desconocida. Sí, sí!!! hay fotos!!! un trabajador con cámara incorporada en su smartphone disparó en el momento en que una mujer vestida de novia con apariencia espectral escalaba una pila de pallets del depósito. ¿Una señora despechada? ¿Una ex-trabajadora? ¿Una antigua propietaria del terreno?...los rumores e hipótesis comenzaron a desparramarse a un ritmo sin precedentes ya que en 30 minutos la información sobre la visita paranormal se había regado en toda la planta cuando en realidad, informarse sobre la productividad, ausentismo, devoluciones o temas realmente importantes, demora mas de un mes (si es que llega en algunas ocasiones).
Las burlas y risas fueron apagándose en el momento que el personal del depósito que había experimentado la manifestación "del más allá" lanzó su innegociable determinación: "No trabajamos más de noche". Pues entonces llegamos al fondo de la causa, las sospechas sobre un montaje con el objeto de no trabajar en turno noche salieron a la luz. La empresa, como muchas de las que he conocido, decidió atacar el medio y no solucionar el fin para arrancar el problema de raíz. Si alguien no quiere trabajar, es porque alguien le esta dando motivos para no trabajar; si alguien no tiene compromiso, es porque alguien no esta generando compromiso. Esta compañía hizo caso omiso a sus graves faltas de motivación, comunicación y clima organizacional entre el personal y encaró un camino de negación de sus problemas internos. En una virtud de "falacia ad hominen", y de la manera mas graciosa posible, la empresa se encargó de matar al mensaje y no solucionar la causa que originó el mensaje: Envío una copia de la fotografía tomada a un estudio de diseño para determinar si la foto era falsa o verdadera. Como era de suponerse, la foto era falsa, fue todo un truco y una historia inventada, la foto estaba manipulada digitalmente de una manera casi imperceptible. Estabamos frente a una obra maestra del Photoshop. Por los antecedentes cargados en los legajos, vinculando las personas que se encontraban en pie del reclamo, se pudo determinar quien había sido el responsable de semejante obra de arte. La empresa necesitaba enviar una advertencia para evitar a futuro lo que ellos suponían un acto de indisciplina y reestablecer el orden, de esta manera, seguir en la senda del conformismo y no admisión de sus potenciales fuentes de conflicto, por lo cual, mediante decisión cuasi-automática, despidieron al autor material del hecho. Cuando un hacker ingresa a los archivos del Pentágono y los revienta en 50 mil pedazitos, el mismo Pentágono lo termina contratando; cuando esta organización tiene frente sí un potencial recurso para el uso de herramientas comunicacionales en versión digital, lo despide. Inconscientemente, esta empresa nos esta diciendo que los del Pentágono son infradotados.
Las personas pasan 1/3 del día en el trabajo. Durante todo esa tiempo sus emociones están en juego. Es mas fácil resolver situaciones adversas en el trabajo del día a día que realizar un trabajo de Photoshop desde cero (realmente complicado tratar de modificar una imagen en PC). Si un grupo de trabajadores opta por esta segunda medida, su estado emocional no esta en condiciones para realizar la primera, única forma que representa la productividad empresarial. Negar una realidad y tratarlo como un hecho aislado y fortuito es querer tapar el sol con el dedo. Proveer condiciones estimulantes de trabajo es una obligación organizacional en la búsqueda de la mayor rentabilidad posible.
Por Lucas Alejandro Rial
Publicado por Federico Wasinger
Les comparto un interesante articulo por demás pintoresco que nos deja un importante mensaje. Escuchar, saber leer entre lineas y rasgar un poco más la superficie de la realidad tal como se nos presenta, y fundamentalmente tener presente en nuestras decisiones las emociones de nuestros trabajadores.
Imperdible!
La Gestión del Fantasma Organizacional
Por Lucas Alejandro Rial
Las historias de fantasmas cuyos espectros deambulan por las instalaciones de una fábrica son aún más viejas que incluso el surgimiento mismo de las fábricas. Si existiese algún dato, estoy seguro de que al día siguiente post-revolución industrial se ha detectado la primera manifestación de un espíritu atrapado en el mundo terrenal cuya única misión es azotar la estabilidad emocional de todo operario de una planta productiva que realiza trabajos en turno nocturno, como si eso ya no fuese suficiente castigo. He oído 1000 historias al respecto, de las cuales 999 he olvidado; pero una la recuerdo con lujo de detalles dado que dicha historia es una poderosa combinación entre lo absurdo, ridículo y bizarro. ¿La historia tenía esos adjetivos calificativos? No, para nada, la historia parecía la mejor versión de un relato de Edgar Allan Poe; lo absurdo, ridículo y bizarro fue la respuesta de la empresa ante esa situación.
Ocurrió hace unos pocos años atrás. Me encontraba asesorando a una empresa de manufactura. Un día como cualquier otro, apenas ingresaba, me entero de una especie de revuelta popular que se había gestado por parte de un grupo de personas que trabajaban en los depósitos de la compañía: Habían tenido la visita de un fantasma recorriendo los pasillos del producto final estibado durante la jornada habitual de 22:00hs a 06:00hs. No solo eso, sino que también el ser espiritual no tuvo una aparición esporádica, sino que se estuvo el tiempo necesario como para observar la gran cantidad de mercadería emulando a cualquier supervisor taylorista. Pero aún hay más: el fantasma se tomó el atrevimiento de flotar en el aire y descansar sentado en la cima de uno de los pallets del depósito y desde allí mirar fijo a los ojos a cada operario que cumplía con su deber. Y por si esto fuera poco, el colmo llega a su climax cuando uno de los operarios obtuvo un registro fotográfico de la entidad desconocida. Sí, sí!!! hay fotos!!! un trabajador con cámara incorporada en su smartphone disparó en el momento en que una mujer vestida de novia con apariencia espectral escalaba una pila de pallets del depósito. ¿Una señora despechada? ¿Una ex-trabajadora? ¿Una antigua propietaria del terreno?...los rumores e hipótesis comenzaron a desparramarse a un ritmo sin precedentes ya que en 30 minutos la información sobre la visita paranormal se había regado en toda la planta cuando en realidad, informarse sobre la productividad, ausentismo, devoluciones o temas realmente importantes, demora mas de un mes (si es que llega en algunas ocasiones).
Las burlas y risas fueron apagándose en el momento que el personal del depósito que había experimentado la manifestación "del más allá" lanzó su innegociable determinación: "No trabajamos más de noche". Pues entonces llegamos al fondo de la causa, las sospechas sobre un montaje con el objeto de no trabajar en turno noche salieron a la luz. La empresa, como muchas de las que he conocido, decidió atacar el medio y no solucionar el fin para arrancar el problema de raíz. Si alguien no quiere trabajar, es porque alguien le esta dando motivos para no trabajar; si alguien no tiene compromiso, es porque alguien no esta generando compromiso. Esta compañía hizo caso omiso a sus graves faltas de motivación, comunicación y clima organizacional entre el personal y encaró un camino de negación de sus problemas internos. En una virtud de "falacia ad hominen", y de la manera mas graciosa posible, la empresa se encargó de matar al mensaje y no solucionar la causa que originó el mensaje: Envío una copia de la fotografía tomada a un estudio de diseño para determinar si la foto era falsa o verdadera. Como era de suponerse, la foto era falsa, fue todo un truco y una historia inventada, la foto estaba manipulada digitalmente de una manera casi imperceptible. Estabamos frente a una obra maestra del Photoshop. Por los antecedentes cargados en los legajos, vinculando las personas que se encontraban en pie del reclamo, se pudo determinar quien había sido el responsable de semejante obra de arte. La empresa necesitaba enviar una advertencia para evitar a futuro lo que ellos suponían un acto de indisciplina y reestablecer el orden, de esta manera, seguir en la senda del conformismo y no admisión de sus potenciales fuentes de conflicto, por lo cual, mediante decisión cuasi-automática, despidieron al autor material del hecho. Cuando un hacker ingresa a los archivos del Pentágono y los revienta en 50 mil pedazitos, el mismo Pentágono lo termina contratando; cuando esta organización tiene frente sí un potencial recurso para el uso de herramientas comunicacionales en versión digital, lo despide. Inconscientemente, esta empresa nos esta diciendo que los del Pentágono son infradotados.
Las personas pasan 1/3 del día en el trabajo. Durante todo esa tiempo sus emociones están en juego. Es mas fácil resolver situaciones adversas en el trabajo del día a día que realizar un trabajo de Photoshop desde cero (realmente complicado tratar de modificar una imagen en PC). Si un grupo de trabajadores opta por esta segunda medida, su estado emocional no esta en condiciones para realizar la primera, única forma que representa la productividad empresarial. Negar una realidad y tratarlo como un hecho aislado y fortuito es querer tapar el sol con el dedo. Proveer condiciones estimulantes de trabajo es una obligación organizacional en la búsqueda de la mayor rentabilidad posible.
Por Lucas Alejandro Rial
Publicado por Federico Wasinger
Polémico: condenan a una empresa por no comunicar resultado del preocupacional
Una compañía tomó a una empleada y luego la mandó a realizarse los estudios médicos, que arrojaron que ésta sufría problemas renales. No le informó de la situación y unos años después la trabajadora debió sufrir un transplante de riñón.
Por dicha omisión, la firma deberá resarcir el daño moral.- Una empresa fue condenada a abonarle la suma de $20.000 en concepto de daño moral a una ex empleada a la que no le informó los resultados de su estudio preocupacional. Esta falta de comunicación desencadenó en un agravante de la enfermedad que la trabajadora tenía.
El punto en cuestión se dio en que la compañía incorporó a la empleada y luego le solicitó la realización del examen médico. Se desempeñó normalmente dentro de las oficinas de la firma, pero un día comenzó a sentirse mal. Posteriormente sufrió una descompensación y debió ser internada de urgencia para ser sometida a una diálisis.
Allí le informaron que tenía que realizarse un transplante de riñón por un problema de larga data. Por ese motivo, decidió demandar a su empleadora ya que consideraba que, de haber conocido los resultados del preocupacional, la enfermedad se podría haber evitado.
El caso despertó la polémica en el ámbito empresarial por las implicancias que pueden derivarse de esta sentencia. El abogado Héctor García, del estudio García, Pérez Bonaini & Asociados señaló que "debido a la inmediatez con la que se necesita incorporar un trabajador, que no se compadece con el tiempo que insume un examen médico, en la práctica termina siendo "examen médico del ingresado", más que "preocupacional". El juez de primera instancia desestimó la demanda, por lo que la empleada recurrió a la Cámara de Apelaciones. Debido a que la empresa se encontraba concursada, la causa se llevó al fuero comercial. Deber de informar Los jueces de la sala E en el caso "S., S. N. c/R., G. y otros s/ ordinario (fallo provisto por elDial.com)" analizaron si existía o no un deber de la empresa en comunicar a la empleada el resultado del examen médico. En ese sentido, dijeron que "los estudios de ingreso tienen como propósito determinar la aptitud del postulante -conforme sus condiciones psicofísicas- para el desempeño de las actividades que se le requerirán y de detectar posibles patologías preexistentes". "La obligación de informar al trabajador del resultado de dichos análisis fue consagrada por un decreto, que luego fue derogado", indicaron los camaristas. Al momento del examen médico -previo al ingreso de la empleada-, sólo tenía vigencia una resolución que regulaba los objetivos, la obligatoriedad y los contenidos de los exámenes, pero no se expedía sobre la obligación del empleador de comunicar sus resultados al trabajador. Este deber fue reinstaurado un tiempo después. Por este motivo, los camaristas señalaron que el artículo 63 de la Ley de Contrato de Trabajo (LCT) consagró el llamado "principio de la buena fe" en virtud del cual las partes "están obligadas a obrar de buena fe, ajustando su conducta a lo que es propio de un buen empleador y de un buen trabajador, tanto al celebrar, ejecutar o extinguir el contrato o la relación de trabajo". Además, indicaron que el artículo 1074 del Código Civil llevó a la conclusión de que existe la responsabilidad por omisión, que se configura cuando quien se abstiene de actuar infringe una obligación de obrar. En el caso, los vocales Miguel Bargalló y Bindo Caviglione Fraga destacaron que "la companía omitió actuar con la diligencia debida del "buen empleador" ya que debió haber adoptado medidas para evitar la producción de daños a la empleada. Y, por tal razón, su obrar resultó culpable". Sin embargo, aclararon que: * El conocimiento de la patología de la empleada al momento del examen preocupacional no hubiera modificado el desarrollo de su enfermedad; * Aún con un tratamiento adecuado durante el período transcurrido desde el estudio preocupacional hasta que aparecieron los síntomas, no hubiera permitido evitar la internación, diálisis, transplante renal, y las restantes consecuencias vinculadas al estado de salud de la paciente, ya que presentaba parámetros de insuficiencia renal crónica; * La patología de la trabajadora era de carácter congénito; * La enfermedad ya estaba instalada y al momento del examen no se hubiese podido evitar el progreso de la misma; * La internación no tuvo relación de causalidad con el examen preocupacional; * Si se le hubiera informado tempestivamente el resultado del estudio, tampoco hubiera podido salvar su riñón, que ya estaba sin posibilidad de recuperación. "Es indemnizable el daño moral por cuanto guarda relación de causalidad con el accionar imputado a la empresa, ya que la trabajadora padeció sufrimientos "en el momento de la epicrisis renal, tanto físico como psíquico, dolor corporal, temor ante el peligro corrido, miedo a la muerte", concluyeron los jueces. Los fundamentos de la sentencia se basaron en que la empleada, de haber conocido la enfermedad, podría haber realizado una dieta y preparse para el tratamiento de diálisis en forma programada y no de urgencia, como finalmente ocurrió. Y agregaron que, aunque la diálisis era inevitable, la forma en la que llegó al hospital con peligro para su vida podría haberse evitado. En consecuencia, modificaron la sentencia de primera instancia y ordenaron "una indemnización por daño moral de $ 20.000 derivada de las angustias y padecimientos que le produjo a la empleada el ingreso al hospital en estado de absoluta descompensación y la entrada en diálisis, sin la programación y preparación adecuada", se lee en el fallo. Miradas dispares Esta sentencia fue receptada de distintas maneras por los especialistas consultados por iProfesional.com. Por un lado, Federico Castro Nevares, del estudio Gallo & Asociados, compartió la decisión de la Cámara en cuanto al obrar que llevó adelante la compañía, porque al omitir la comunicación del resultado del examen preocupacional: a) Violó su deber de actuar de buena fe al celebrar el contrato de trabajo, y b) le ocasionó un daño moral por las condiciones en que la empleada debió someterse al tratamiento de diálisis en el hospital, las cuales pudieron haber sido distintas si la empresa le hubiera comunicado el resultado del estudio médico. Por otro lado, Juan Manuel Minghini, del estudio Minghini, Alegría & Asociados, indicó que "esta resolución provoca una grave inseguridad jurídica en el ámbito laboral, porque obliga a las empresas hacer más de lo que la ley manda". "Hay que tener en cuenta que al momento del examen preocupacional no existía norma alguna que le indicara a la compañía que debía informar el resultado de dicho estudio", señaló el experto. En tanto, Héctor García criticó el fallo porque "le asignó responsabilidad en forma genérica al empleador sin la debida rigurosidad que, en materia de obligaciones legales, regían al momento en el que sucedieron los hechos". Cuestiones a tener en cuenta ¿Qué pasaría si el empleador no contrata al trabajador debido a que el examen preocupacional arrojó una enfermedad preexistente? Castro Nevares respondió que tal conducta resulta "razonable, ya que el empresario no hace otra cosa que ejercer su derecho a elegir a su plantel de empleados". Luego, el especialista agregó que "en tanto el ingreso -por las tareas que habrá de desempeñar el candidato- implique un riesgo para terceros, al actuar de tal modo estaría cumpliendo también con el deber propio de todo buen empleador, a quien se le exige velar por la vida y la salud de todos sus dependientes. Una de las finalidades de un examen médico de ingreso es la de constatar si el candidato se encuentra apto para realizar la tarea a serle encomendada. Pero si esa enfermedad no influye en el trabajo a desempeñar la conducta "sería arbitraria y discriminatoria", consideró Castro Nevares.
Por Sebastian Albornos
Por dicha omisión, la firma deberá resarcir el daño moral.- Una empresa fue condenada a abonarle la suma de $20.000 en concepto de daño moral a una ex empleada a la que no le informó los resultados de su estudio preocupacional. Esta falta de comunicación desencadenó en un agravante de la enfermedad que la trabajadora tenía.
El punto en cuestión se dio en que la compañía incorporó a la empleada y luego le solicitó la realización del examen médico. Se desempeñó normalmente dentro de las oficinas de la firma, pero un día comenzó a sentirse mal. Posteriormente sufrió una descompensación y debió ser internada de urgencia para ser sometida a una diálisis.
Allí le informaron que tenía que realizarse un transplante de riñón por un problema de larga data. Por ese motivo, decidió demandar a su empleadora ya que consideraba que, de haber conocido los resultados del preocupacional, la enfermedad se podría haber evitado.
El caso despertó la polémica en el ámbito empresarial por las implicancias que pueden derivarse de esta sentencia. El abogado Héctor García, del estudio García, Pérez Bonaini & Asociados señaló que "debido a la inmediatez con la que se necesita incorporar un trabajador, que no se compadece con el tiempo que insume un examen médico, en la práctica termina siendo "examen médico del ingresado", más que "preocupacional". El juez de primera instancia desestimó la demanda, por lo que la empleada recurrió a la Cámara de Apelaciones. Debido a que la empresa se encontraba concursada, la causa se llevó al fuero comercial. Deber de informar Los jueces de la sala E en el caso "S., S. N. c/R., G. y otros s/ ordinario (fallo provisto por elDial.com)" analizaron si existía o no un deber de la empresa en comunicar a la empleada el resultado del examen médico. En ese sentido, dijeron que "los estudios de ingreso tienen como propósito determinar la aptitud del postulante -conforme sus condiciones psicofísicas- para el desempeño de las actividades que se le requerirán y de detectar posibles patologías preexistentes". "La obligación de informar al trabajador del resultado de dichos análisis fue consagrada por un decreto, que luego fue derogado", indicaron los camaristas. Al momento del examen médico -previo al ingreso de la empleada-, sólo tenía vigencia una resolución que regulaba los objetivos, la obligatoriedad y los contenidos de los exámenes, pero no se expedía sobre la obligación del empleador de comunicar sus resultados al trabajador. Este deber fue reinstaurado un tiempo después. Por este motivo, los camaristas señalaron que el artículo 63 de la Ley de Contrato de Trabajo (LCT) consagró el llamado "principio de la buena fe" en virtud del cual las partes "están obligadas a obrar de buena fe, ajustando su conducta a lo que es propio de un buen empleador y de un buen trabajador, tanto al celebrar, ejecutar o extinguir el contrato o la relación de trabajo". Además, indicaron que el artículo 1074 del Código Civil llevó a la conclusión de que existe la responsabilidad por omisión, que se configura cuando quien se abstiene de actuar infringe una obligación de obrar. En el caso, los vocales Miguel Bargalló y Bindo Caviglione Fraga destacaron que "la companía omitió actuar con la diligencia debida del "buen empleador" ya que debió haber adoptado medidas para evitar la producción de daños a la empleada. Y, por tal razón, su obrar resultó culpable". Sin embargo, aclararon que: * El conocimiento de la patología de la empleada al momento del examen preocupacional no hubiera modificado el desarrollo de su enfermedad; * Aún con un tratamiento adecuado durante el período transcurrido desde el estudio preocupacional hasta que aparecieron los síntomas, no hubiera permitido evitar la internación, diálisis, transplante renal, y las restantes consecuencias vinculadas al estado de salud de la paciente, ya que presentaba parámetros de insuficiencia renal crónica; * La patología de la trabajadora era de carácter congénito; * La enfermedad ya estaba instalada y al momento del examen no se hubiese podido evitar el progreso de la misma; * La internación no tuvo relación de causalidad con el examen preocupacional; * Si se le hubiera informado tempestivamente el resultado del estudio, tampoco hubiera podido salvar su riñón, que ya estaba sin posibilidad de recuperación. "Es indemnizable el daño moral por cuanto guarda relación de causalidad con el accionar imputado a la empresa, ya que la trabajadora padeció sufrimientos "en el momento de la epicrisis renal, tanto físico como psíquico, dolor corporal, temor ante el peligro corrido, miedo a la muerte", concluyeron los jueces. Los fundamentos de la sentencia se basaron en que la empleada, de haber conocido la enfermedad, podría haber realizado una dieta y preparse para el tratamiento de diálisis en forma programada y no de urgencia, como finalmente ocurrió. Y agregaron que, aunque la diálisis era inevitable, la forma en la que llegó al hospital con peligro para su vida podría haberse evitado. En consecuencia, modificaron la sentencia de primera instancia y ordenaron "una indemnización por daño moral de $ 20.000 derivada de las angustias y padecimientos que le produjo a la empleada el ingreso al hospital en estado de absoluta descompensación y la entrada en diálisis, sin la programación y preparación adecuada", se lee en el fallo. Miradas dispares Esta sentencia fue receptada de distintas maneras por los especialistas consultados por iProfesional.com. Por un lado, Federico Castro Nevares, del estudio Gallo & Asociados, compartió la decisión de la Cámara en cuanto al obrar que llevó adelante la compañía, porque al omitir la comunicación del resultado del examen preocupacional: a) Violó su deber de actuar de buena fe al celebrar el contrato de trabajo, y b) le ocasionó un daño moral por las condiciones en que la empleada debió someterse al tratamiento de diálisis en el hospital, las cuales pudieron haber sido distintas si la empresa le hubiera comunicado el resultado del estudio médico. Por otro lado, Juan Manuel Minghini, del estudio Minghini, Alegría & Asociados, indicó que "esta resolución provoca una grave inseguridad jurídica en el ámbito laboral, porque obliga a las empresas hacer más de lo que la ley manda". "Hay que tener en cuenta que al momento del examen preocupacional no existía norma alguna que le indicara a la compañía que debía informar el resultado de dicho estudio", señaló el experto. En tanto, Héctor García criticó el fallo porque "le asignó responsabilidad en forma genérica al empleador sin la debida rigurosidad que, en materia de obligaciones legales, regían al momento en el que sucedieron los hechos". Cuestiones a tener en cuenta ¿Qué pasaría si el empleador no contrata al trabajador debido a que el examen preocupacional arrojó una enfermedad preexistente? Castro Nevares respondió que tal conducta resulta "razonable, ya que el empresario no hace otra cosa que ejercer su derecho a elegir a su plantel de empleados". Luego, el especialista agregó que "en tanto el ingreso -por las tareas que habrá de desempeñar el candidato- implique un riesgo para terceros, al actuar de tal modo estaría cumpliendo también con el deber propio de todo buen empleador, a quien se le exige velar por la vida y la salud de todos sus dependientes. Una de las finalidades de un examen médico de ingreso es la de constatar si el candidato se encuentra apto para realizar la tarea a serle encomendada. Pero si esa enfermedad no influye en el trabajo a desempeñar la conducta "sería arbitraria y discriminatoria", consideró Castro Nevares.
Por Sebastian Albornos
Fuente: eprofesional
Publicado por Federico Wasinger
Una asignación externa es un desafío en las carreras ejecutivas
En Luxemburgo.Mattia Iannone, director de Recursos Humanos para Medio Oriente, Africa e Israel, de la multinacional de productos dulces Ferrero, y su esposa.
En las empresas de escala global, las expatriaciones de profesionales con alto potencial son importantes, tanto para los objetivos de la corporación como para las expectativas de desarrollo de carrera de los expatriados. Es habitual que, por distintas razones, profesionales destacados no vislumbren un horizonte de crecimiento en el corto plazo dentro de las estructuras locales. Y a la compañía tampoco le sirve retener talentos desmotivados.
Por eso, la opción de la relocalización aparece como una oportunidad para canalizar las aspiraciones de los empleados, al tiempo que la firma se asegura personal con expertise comprobada en posiciones de responsabilidad. “En muchos casos no existe ese nivel de conocimiento o expertise puntual en los mercados locales –explica Daniel Iriarte, director asociado de Glue Consulting–.
Mediante las expatriaciones, la empresa se asegura de dar crecimiento y desarrollo a los profesionales ”.
“A cualquier perfil de gerencia o dirección le suma trabajar en otro país de la región, si bien las áreas de staff (Finanzas, RR.HH., Marketing) son más propicias para la regionalización”, afirma Iriarte.
Mattia Iannone, director de RR.HH. para Medio Oriente, Africa e Israel de la multinacional de productos dulces Ferrero, fue trasladado a Luxemburgo ante su pedido de nuevas oportunidades: “Mi experiencia en la Argentina estaba llegando a su fin en cuanto a la complejidad de los desafíos”, cuenta. De ser responsable de las operaciones de RR.HH. de un único país, Iannone pasó a hacerse cargo de todo un bloque regional, donde debe gestionar un equipo a distancia, ya que muchos de sus colaboradores están repartidos en las distintas filiales regionales.
También lo animaba el hecho de incorporar el idioma francés y la posibilidad de integrarse a una red de personas de múltiples procedencias, culturas y religiones. “Trabajo con europeos, árabes y caucásicos, lo que demanda cambiar constantemente el cristal con el que se analizan las problemáticas”, afirma.
Otro caso es el de Juan Iramain, que fue trasladado a Miami para desempeñarse como director de Asuntos Públicos y Comunicaciones para América Latina del Citi. “Trabajar desde Miami permite tomar distancia de lo que sucede en la Argentina y mirar toda la región con otra perspectiva”, plantea. Para él, la decisión no fue sencilla. “Siempre cuesta dejar la zona de confort. Da seguridad ser local y conocer bien a todos los actores importantes, pero no hay otra forma de crecer que saliendo de esa zona”, destaca Iramain.
Cuando la propuesta de trabajar en el extranjero incluye el traslado de todo el grupo familiar, la decisión es todavía más sensible, y muchas veces excede la propia voluntad del profesional, ya que es necesario conciliar distintos intereses. “Es vital que todos encuentren sus propios motivos para sentirse entusiasmados con este desafío”, señala el ejecutivo del Citi.
En ese sentido, Iannone resalta el sacrificio que debe hacer la pareja, en términos profesionales: “Mi esposa es psicóloga. Ella atendía pacientes en Argentina y en Luxemburgo no ha podido ejercer hasta ahora”. Para Iramain, la mudanza al extranjero pone a prueba la capacidad de resiliencia de la familia. A su juicio, si se superan los primeros y lógicos temblores, todos saldrán fortalecidos: “una cierta capacidad de adaptación extra los va a acompañar toda la vida y eso tiene un valor incalculable”.
En este proceso, las organizaciones deben intervenir activamente, antes del viaje y durante los primeros meses de residencia en el nuevo destino. Y en ocasiones, dejan estas tareas en manos de agencias tercerizadas especialistas.
Alejandro Melamed, director de RR.HH. de Coca-Cola, cuenta que le ofrecen a la familia un viaje antes del traslado definitivo, para que vayan adaptándose. También facilitan la mudanza, soporte para la búsqueda de casa y colegios, enseñanza de idiomas y facilidades para tramitar la documentación.
Una vez que la familia aterriza en el nuevo país, entran en escena los facilitadores o referentes, que se encargan de acompañar al profesional brindándole información valiosa acerca de la cultura local. “Se parte del supuesto de que el profesional debe estar tranquilo respecto a la adaptación de su familia, de manera que pueda focalizarse lo más rápido posible en los desafíos laborales”, explica Melamed.
Aunque RR.HH. haya conducido con profesionalismo la selección del perfil a expatriar, puede ocurrir que el expatriado decida anticipar el retorno, sin cumplir con los objetivos estipulados. “Los motivos pueden ser múltiples, desde organizacionales hasta personales. Lo importante, desde la compañía, es estar siempre cerca del profesional para anticiparse a cualquier situación”, plantea Iriarte. “Cuando surge un problema, se debe actuar con sensibilidad. Detrás de cada puesto hay un ser humano y una familia”, agrega Melamed.
Fuente: Clarín
Por Sebastian Adida.
Publicado por Federico Wasinger
En las empresas de escala global, las expatriaciones de profesionales con alto potencial son importantes, tanto para los objetivos de la corporación como para las expectativas de desarrollo de carrera de los expatriados. Es habitual que, por distintas razones, profesionales destacados no vislumbren un horizonte de crecimiento en el corto plazo dentro de las estructuras locales. Y a la compañía tampoco le sirve retener talentos desmotivados.
Por eso, la opción de la relocalización aparece como una oportunidad para canalizar las aspiraciones de los empleados, al tiempo que la firma se asegura personal con expertise comprobada en posiciones de responsabilidad. “En muchos casos no existe ese nivel de conocimiento o expertise puntual en los mercados locales –explica Daniel Iriarte, director asociado de Glue Consulting–.
Mediante las expatriaciones, la empresa se asegura de dar crecimiento y desarrollo a los profesionales ”.
“A cualquier perfil de gerencia o dirección le suma trabajar en otro país de la región, si bien las áreas de staff (Finanzas, RR.HH., Marketing) son más propicias para la regionalización”, afirma Iriarte.
Mattia Iannone, director de RR.HH. para Medio Oriente, Africa e Israel de la multinacional de productos dulces Ferrero, fue trasladado a Luxemburgo ante su pedido de nuevas oportunidades: “Mi experiencia en la Argentina estaba llegando a su fin en cuanto a la complejidad de los desafíos”, cuenta. De ser responsable de las operaciones de RR.HH. de un único país, Iannone pasó a hacerse cargo de todo un bloque regional, donde debe gestionar un equipo a distancia, ya que muchos de sus colaboradores están repartidos en las distintas filiales regionales.
También lo animaba el hecho de incorporar el idioma francés y la posibilidad de integrarse a una red de personas de múltiples procedencias, culturas y religiones. “Trabajo con europeos, árabes y caucásicos, lo que demanda cambiar constantemente el cristal con el que se analizan las problemáticas”, afirma.
Otro caso es el de Juan Iramain, que fue trasladado a Miami para desempeñarse como director de Asuntos Públicos y Comunicaciones para América Latina del Citi. “Trabajar desde Miami permite tomar distancia de lo que sucede en la Argentina y mirar toda la región con otra perspectiva”, plantea. Para él, la decisión no fue sencilla. “Siempre cuesta dejar la zona de confort. Da seguridad ser local y conocer bien a todos los actores importantes, pero no hay otra forma de crecer que saliendo de esa zona”, destaca Iramain.
Cuando la propuesta de trabajar en el extranjero incluye el traslado de todo el grupo familiar, la decisión es todavía más sensible, y muchas veces excede la propia voluntad del profesional, ya que es necesario conciliar distintos intereses. “Es vital que todos encuentren sus propios motivos para sentirse entusiasmados con este desafío”, señala el ejecutivo del Citi.
En ese sentido, Iannone resalta el sacrificio que debe hacer la pareja, en términos profesionales: “Mi esposa es psicóloga. Ella atendía pacientes en Argentina y en Luxemburgo no ha podido ejercer hasta ahora”. Para Iramain, la mudanza al extranjero pone a prueba la capacidad de resiliencia de la familia. A su juicio, si se superan los primeros y lógicos temblores, todos saldrán fortalecidos: “una cierta capacidad de adaptación extra los va a acompañar toda la vida y eso tiene un valor incalculable”.
En este proceso, las organizaciones deben intervenir activamente, antes del viaje y durante los primeros meses de residencia en el nuevo destino. Y en ocasiones, dejan estas tareas en manos de agencias tercerizadas especialistas.
Alejandro Melamed, director de RR.HH. de Coca-Cola, cuenta que le ofrecen a la familia un viaje antes del traslado definitivo, para que vayan adaptándose. También facilitan la mudanza, soporte para la búsqueda de casa y colegios, enseñanza de idiomas y facilidades para tramitar la documentación.
Una vez que la familia aterriza en el nuevo país, entran en escena los facilitadores o referentes, que se encargan de acompañar al profesional brindándole información valiosa acerca de la cultura local. “Se parte del supuesto de que el profesional debe estar tranquilo respecto a la adaptación de su familia, de manera que pueda focalizarse lo más rápido posible en los desafíos laborales”, explica Melamed.
Aunque RR.HH. haya conducido con profesionalismo la selección del perfil a expatriar, puede ocurrir que el expatriado decida anticipar el retorno, sin cumplir con los objetivos estipulados. “Los motivos pueden ser múltiples, desde organizacionales hasta personales. Lo importante, desde la compañía, es estar siempre cerca del profesional para anticiparse a cualquier situación”, plantea Iriarte. “Cuando surge un problema, se debe actuar con sensibilidad. Detrás de cada puesto hay un ser humano y una familia”, agrega Melamed.
Fuente: Clarín
Por Sebastian Adida.
Publicado por Federico Wasinger
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